Örgütsel muhalefet - Organizational dissent
Örgütsel muhalefet , "örgütsel uygulamalar ve politikalar hakkında anlaşmazlığın veya çelişkili görüşlerin ifadesidir ". Yana Muhalefet içerir anlaşmazlık o yol açabilir çatışma çözülmüş değilse, neden olabilir şiddet ve mücadele. Sonuç olarak, birçok kuruluş - sözlü veya sözsüz olarak - muhalefetin caydırıldığı mesajını gönderir . Bununla birlikte, son çalışmalar, muhalefetin kuruluşlar içinde önemli bir izleme gücü olarak hizmet ettiğini göstermiştir . Muhalefet, çalışan memnuniyetsizliği veya örgütsel düşüş için bir uyarı işareti olabilir . Redding (1985), muhalefete açıklığın etik olmayan ve ahlaksız davranışları , pratik olmayan ve etkisiz örgütsel uygulamaları ve politikaları, zayıf ve olumsuz karar vermeyi ve çalışanların işyeri ihtiyaç ve isteklerine karşı duyarsızlığı izlemek için düzeltici geri bildirime izin verdiğini bulmuştur . Ayrıca, Eilerman muhalefeti susturmanın gizli maliyetlerinin şunları içerdiğini savunuyor: boşa harcanan ve kaybedilen zaman , düşük karar kalitesi , duygusal ve ilişki maliyetleri ve düşük iş motivasyonu . Perlow (2003), çalışan kızgınlığının , organizasyonun para , zaman ve kaynak kaybetmesine neden olabilecek üretkenlik ve yaratıcılıkta azalmaya yol açabileceğini bulmuştur .
Muhalefet türleri
Üç tür muhalefet vardır: eklemlenmiş, gizli ve yerinden edilmiş (Kassing, 1998).
eklemli
Organizasyon uyumunu etkili bir şekilde etkileyebilecek bir organizasyonun üyelerine karşı yapıcı bir şekilde açık ve net bir şekilde muhalefeti ifade etmeyi içerir. Bu, denetçileri , yönetimi ve şirket görevlilerini içerebilir .
gizli
Çalışanlar, iş arkadaşlarına veya kuruluş içindeki diğer etkisiz kitlelere muhalefetlerini ifade etmeye başvururlar . Onlar istediklerinde Çalışanlar bu rotayı istihdam dile onların görüşler etkili bir kendilerini ifade ama yeterli yollar yoksundur.
yerinden edilmiş
Muhbirler tarafından aranan medya veya siyasi kaynaklardan ziyade aile ve arkadaşlar gibi dış izleyicilere muhalefeti ifade etmeyi içerir .
Muhalefet ifadesini etkileyen faktörler
Kassing (1997), bir çalışanın hangi muhalefet stratejisini kullanmaya karar vereceğini etkileyen üç faktör olduğunu belirtmektedir :
Bireysel etkiler
Bireysel etkiler, çalışanların örgüte getirdikleri nitelikler, edindikleri beklentiler ve örgüt içinde sergiledikleri davranışlarla ilgilidir .
Çatışmayı önleme tercihi
Roberto (2005), çalışanların çatışmadan kaçınmayı tercih edebileceklerini iddia etmektedir . Bu nedenle, halka açık bir ortamda yüzleşmeyi rahatsız edici buluyorlar. Bireyin güçsüzlük duygusu ve doğru ve yanlış algısı katkıda bulunan faktörlerdir (Kassing ve Avtgis, 1999).
Sözel saldırganlık ve tartışmacılık
Kassing ve Avtgis (1999), bir bireyin sözel saldırganlığının ve tartışmacılığının , bireyin muhalefetini ifade etme yaklaşımını etkilediğini göstermiştir. Sözel saldırganlık, başka bir kişinin benlik kavramına saldırmayı içerir . Bu, karakter saldırılarını, yeterlilik saldırılarını, alay etmeyi ve tehditleri içerebilir . Tartışmacılık ise, bir kişinin tartışmalı konular hakkında tartıştığı zamandır.
Bireyler , argümanlarının gücüne dayanarak muhalefetlerini ifade etme stratejilerini seçeceklerdir . Kassing ve Avtgis (1999), daha tartışmacı ve sözlü olarak daha az saldırgan olan bir bireyin, açıkça ifade edilmiş muhalefet kullanmaya eğilimli olduğunu bulmuşlardır. Öte yandan, tartışma becerilerinden yoksun bir birey, daha az doğrudan ve daha agresif bir strateji olan gizli muhalefete başvuracaktır.
İş kontrol odağı
İş kontrol odağı da katkıda bulunan bir etki olabilir. İç kontrol odağı yönelimine sahip bir birey, kaderi üzerinde kontrol sahibi olduğuna inanır . İstenen bir sonucu elde etmenin tek yolunun harekete geçmek olduğunu düşünüyorlar. Hayatlarının dış güçler tarafından kontrol edildiğini gören bireyler, dışsal bir kontrol odağı sergilerler (Robbins, 2005). Kassing'in (2001) çalışması, iç kontrol odaklı çalışanların ifade edilmiş muhalefet kullandıklarını, dış kontrol odaklı bir çalışan ise gizli muhalefet kullanmayı tercih ettiğini göstermiştir.
ilişkisel etkiler
İlişkisel etkiler, insanların organizasyonları içinde sürdürdüğü ilişkilerin türlerini ve niteliklerini içerir.
Çalışan ilişkileri
Çalışanlar, kuruluşlar içinde çeşitli ilişkiler geliştirir ve sürdürür. Bu ilişkiler, çalışanların muhalefetlerini ifade etme konusundaki seçimlerini etkileyebilir. Çalışanlar, karşıt görüşlerini başkalarının yanında dile getirmekten rahatsızlık duyabilirler çünkü ilişkileri korumanın en iyi yolunun sessiz kalmak olduğunu düşünürler. Homojen gruplar aynı zamanda bireylere uymaları için baskı yapar . Birçok insan akranlarının önünde utanmaktan korktuğu için kolayca fikir birliğine varılabilir (Roberto, 2005).
Ast-üst ilişkisi üstün - ast ilişkisi önemli bir ilişkisel bir faktördür. Onların ile daha yüksek kalitede bir ilişki var algıladıkları Çalışanlar denetçiler belden muhalefet kullanmak daha sık bulunmaktadır. Yöneticilerinin görüşlerine saygı duyduğunu ve örgütsel kararların sonuçları üzerinde karşılıklı etkiye ve iknaya sahip olduklarını hissederler . Tersine, amirleri ile olan ilişkilerini düşük kaliteli olarak algılayan çalışanlar, gizli muhalefete başvuracaklardır. Düşüncelerini dile getirecek yer olmadığını hissederler (Kassing, 2000).
Yönetim hangi modelleri çalışanlarının (Kassing & Avtgis, 1999) arasında mafsallı muhalefet kullanımına mafsallı Muhalefet katkıda kullanımı. Amirlerinin muhalefeti başarılı bir şekilde dile getirdiğine tanık olan astlar, benzer stratejileri benimseme konusunda daha olası ve daha istekli olabilir . Ancak, bir süpervizör, muhalefeti ifade etmenin alt düzey yöneticiler ve çalışanlar için çok zor ve rahatsız edici olabileceğini akılda tutmalıdır. Bu nedenle, denetçiler sadece muhalefeti teşvik edecek eylemlerde bulunmamalı, onlara hayır demeye istekli bireyler aramaya da istekli olmalıdırlar (Roberto, 2005).
Organizasyonel etkiler
Örgütsel etkiler, örgütlerin çalışanlarıyla nasıl ilişki kurduğuyla ilgilidir.
Örgütsel normlar
Bir çalışan bir kez bir organizasyona katıldığında, organizasyonun normlarını öğrenmeleri asimilasyon yoluyla olur . Perlow (2003), “ kibar olmaya ve yüzleşmekten kaçınmaya yüksek değer veren” örgütlerin , çalışanların farklılıklarını ifade etmekten rahatsız olmalarına neden olabileceğini belirtmektedir. Çalışanlar hakkında değerlendirmeler yapmak motifleri ve kısıtlamalar diğerleri karşı çıkanları ve bu kullandığınızda bilgiyi muhalefet kullanmayı ne zaman ve nasıl ilgili kendi kararlarını (Kassing, 2001) bilgilendirmek. Ayrıca bazı kurumsal varsayımlar sorgulanmadan kabul edilmektedir. Örneğin, çalışanlar uzman görüşüne riayet edeceklerdir (Roberto, 2005).
kurumsal kimlik
Örgütsel özdeşleşme ve işyerinde ifade özgürlüğü, bireyin muhalefetini ifade etme seçimini etkiler (Kassing, 2000). Bir birey kendini kuruluşla yüksek düzeyde özdeşleştirirse, kuruluşun değerlerini yansıtan muhalefet stratejisini kullanma olasılığı daha yüksektir . Kuruluş, muhalefete değer verdiğini ve işyerinde konuşma özgürlüğünü desteklediğini gösterirse, kimliği yüksek çalışan, açıkça muhalefetini gösterecektir.
açıklık
Çalışanların görüşlerini dile getirme fırsatlarını sınırlayan, çelişkili beklentiler sergileyen ve açıklığın tercih edilmediği algısı veren bir örgüt, çalışanları gizli muhalefet stratejileri seçmeye yönlendirecektir (Kassing ve Avtgis, 1999).
Örgütsel muhaliflerin algıları
Algıları denetçiler ve arkadaşları daha dissent stratejisinin bireysel tercihi belirlemek için kullanılabilir. Çalışanlar, diğer muhalifleri ve eylemlerinin sonuçlarını dikkate alacak ve bu bilgiyi "muhalefete karşı kurumsal hoşgörü duygularını geliştirmek, hangi konuların muhalefete hak kazanacağını belirlemek ve gelecekteki muhalefet stratejisi seçimlerini bilgilendirmek" için kullanacaklardır (Kassing, 2001). .
Kassing (2001), eklemlenmiş ve gizli muhaliflerin farklı algılandığını bulmuştur. İnsanlar, açık sözlü muhalifleri daha tatmin edici, daha kararlı, amirleriyle daha kaliteli ilişkilere sahip olarak algıladılar ve gizli muhaliflere göre organizasyonlarında etkileri olduğuna inanan çalışanlar olarak görüldüler. Ayrıca, açık sözlü muhalifler, gizli muhaliflere kıyasla, sözlü olarak daha az saldırgan olarak algılandı .
Tetikleyici olaylar
Örgütsel muhalefet, tetikleyici bir olayla başlar. Bu tetikleyici olay, bireyleri kurumsal uygulamalar veya siyaset hakkında konuşmaya ve fikirlerini paylaşmaya iten şeydir . Birey, hangi muhalefet stratejisini kullanacağına karar vermeden önce muhalefet konusunu ve kimin ilgilendiğini değerlendirecektir. Çalışanların muhalefet etmesine neden olan konu türleri farklılık göstermektedir. Çalışanların çoğunluğu, örgütsel değişime direnç nedeniyle muhalefetini dile getirdi. Diğer faktörler arasında çalışan muamelesi, karar verme taktikleri , verimsizlik , rol / sorumluluk , kaynaklar , etik , performans değerlendirmeleri ve zararı önleme sayılabilir (Kassing, 2002).
Muhalefeti tetikleyen olaya ek olarak, konuların odak noktası, kişinin muhalefeti nasıl ifade ettiğiyle ilgili olabilir. Kassing (2002), bireylerin örgüt içinde kendilerini etkileyen konuları iyileştirmeye odaklanabileceğine (kendine odaklı), bütünün organizasyonunun refahına odaklanabileceğine (diğer odaklı) veya kendi ortaklarıyla ilgili konulara odaklanabileceğine inanmaktadır. işçiler (nötr).
açık görüşlü muhalefet
Bir birey, işlevsel ve diğer odaklı muhalefeti tetikleyen olaylara tepki olarak yukarıya doğru ifade edilen muhalefeti kullanacaktır. Örgütler , işlevsel yönler söz konusu olduğunda, muhalefeti yukarıya doğru dile getirmek için daha çekicidir. Bu tür bir muhalefet, muhaliflerin yapıcı olduğu ve "kişisel avantajdan ziyade ilke" meseleleriyle ilgilendikleri algısını verir. Çalışanın işbirlikçi hedeflere olan bağlılığını işaret etmesini sağlar .
gizli muhalefet
Bireyler ayrıca, işlevsel ve diğer odaklı muhalefet tetiklemeye yanıt olarak gizli muhalefet ifade edebilirler. Yönetimin çalışanların muhalefetine açık olmadığına inandıklarında, açıkça ifade etmek yerine gizli kullanmaya karar verirler . Bu, bireylerin bu kanalların mevcut ve erişilebilir olmadığını düşündüklerinde açıkça muhalefet kullanacaklarını gösterir. Gizli muhalefet, koruyucu muhalefeti tetikleyen olaylarda da kullanılır.
yerinden edilmiş muhalefet
Bireyler, odak veya tetikleyici olaydan bağımsız olarak, yerinden edilmiş muhalefeti kolayca kullanacaklardır. Dış izleyiciler , bireylere muhalefetlerini ifade etmek için düşük riskli bir alternatif sunar. Bununla birlikte, kuruluşlar için düşüş, çalışan geri bildiriminin kaybıdır . Bir çalışan muhaliflerini dışarıdakilere ifade ederse, kuruluş bunu duymaz ve kuruluş içinde daha az muhalefetin var olduğunu varsayar. Bir kuruluş potansiyel sorunları ele almakta başarısız olduğunda, çalışanlar organizasyonu caydırıcı bir muhalefet olarak görebilir ve gelecekte gizli veya yerinden edilmiş muhalefet kullanmaya başvuracaktır.
Yukarı doğru muhalefetin faydaları
2002'de Kassing'in araştırması, muhalefetin hem organizasyon hem de ilgili kişiler için faydalı olabileceğini buldu.
Kurumsal faydalar
Yukarı doğru muhalefet, önemli bir izleme gücü olarak hizmet eder ve kuruluşun sorunları ve sorunları zarar vermeden önce belirlemesine olanak tanır.
Bireysel faydalar
Yukarı doğru muhalefet ifade eden çalışanlar, daha iyi iş ilişkilerine sahip olduklarından ve örgütleriyle özdeşleştiklerinden daha memnun görünmektedir.
Yukarı doğru muhalefet stratejileri
Tüm kuruluşlar , çalışanların muhalefetini tanımak ve bunlara yanıt vermek üzere tasarlanmamıştır. Ayrıca, çalışanlar muhalefeti yukarıya doğru ifade etmeyi "riskli bir teklif" olarak görmektedir. Birkaç çalışmada Kassing (1997, 1998), çalışanların muhalif olarak mı yoksa muhalif olarak mı algılanacaklarını ve aynı zamanda muhalefetle ilişkili misilleme riskini dikkate alarak muhalefetlerini ifade etmeye karar verdiklerini bulmuştur. 2002'de Kassing, bir kişi stratejik olarak muhalefetini ifade etmeye karar verdiğinde , beş farklı kategori kullandığını buldu: doğrudan-olgusal itiraz , tekrar , çözüm sunumu , hile ve istifa tehdidi .
Doğrudan olgusal itiraz
Bir çalışan, fiziksel kanıtlardan , kurumsal politika ve uygulamalardan ve kişisel iş deneyiminden elde edilen gerçek bilgileri kullandığında, doğrudan gerçeklere dayalı itiraz stratejisini kullanır. Bu strateji aktif ve yapıcı olarak kabul edilir, çünkü çalışanlar kanıt arar ve varsayımlarını gerçeklere, kanıtlara ve ilk elden deneyimlere dayandırır . Çalışanlar sözlü saldırılar ve desteklenmeyen veriler kullanmaktan kaçınırlar .
Tekrarlama
Tekrar , bir konu/konu hakkında farklı zamanlarda tekrar tekrar muhalefet ifade etmeyi içerir. Bu strateji, genellikle, bir çalışan, ifade edilen orijinal sorunu /konuyu düzeltmek için hiçbir şey yapılmadığını hissettiğinde ve sorunun tekrarlanmasını garanti ettiğini hissettiğinde kullanılır. Bu stratejiyle ilgili sorun, kısa sürede tekrarlamanın yıkıcı olarak görülebilmesidir . Özellikle kısaltılmış zaman çerçevesi denetçinin yanıt vermesi için yeterli zamana izin vermiyorsa. Bununla birlikte, tekrar uzun bir süre boyunca kullanılıyorsa, süpervizöre bir hatırlatma işlevi görebileceğinden aktif-yapıcı olarak kabul edilebilir.
Çözüm sunum stratejisi
Bir çalışan, destekleyici kanıtlar olsun veya olmasın çözümler sunacağından, çözüm sunma stratejisi aktif-yapıcı olarak kabul edilir . Bu, denetçinin ifade edilen muhalefete açık olmasını sağlar ve sorunu/sorunu çözmek için çaba sarf edildiğini gösterir.
atlatma
Bir çalışan, amirlerinin muhalefete yanıt vermediğini hissederse, hileli atlatma stratejisini kullanabilir. Bu, çalışanın organizasyon hiyerarşisinde daha yüksek bir kitleye karşı çıkmayı seçmesini gerektirir . Bir çalışan bu stratejiyi amirine önce durumu ele alma fırsatı vermeden kullanırsa, bu strateji aktif-yıkıcı olarak kabul edilebilir. Ancak, etik olmayan uygulamalara ilişkin muhalefeti ifade etmek için kullanıldığında , muhalefet sorun odaklı olduğu için aktif-yapıcı olarak kabul edilir.
Tehdit edici istifa
Tehdit edici istifa aynı zamanda hem aktif-yapıcı hem de aktif-yıkıcı olarak görülebilir. Bu strateji, çalışanın "denetçiler ve yönetimden yanıt ve eylem elde etmek için bir kaldıraç biçimi" olarak istifa etmekle tehdit etmesini içerir. Güvenli olmayan ve dayanılmaz çalışma koşulları hakkındaki endişelerinizi ifade etmek için kullanıldığında yapıcı olarak kabul edilir. Ancak, yöneticiler tehdidi " antagonist ve ilkesiz " olarak gördüklerinde bu strateji yıkıcı görünecek .
İşyerinde muhalefeti teşvik etmek
Yapıcı muhalefeti teşvik etmek için gerekli olan çalışanlarının tutumlarını , bilgilerini ve becerilerini geliştirmek için liderlerin kullanabileceği bazı " püf noktaları " vardır .
Karar verme odağını değiştirin
Liderler "Hangi kararı vermeliyim" yerine "Nasıl karar vermeliyim"e odaklanmalıdır. Sonunda, aşağıdaki adımları uygularlarsa, liderin vermesi gereken karar açık olacaktır.
Yapıcı çatışmayı teşvik edin
Liderler, çatışmanın yapıcı kalmasını sağlamalıdır . Yani, kişilerarası çatışmayı en aza indirmeye çalışırken görev odaklı anlaşmazlık ve tartışmayı teşvik etmelidirler . Eilerman (2006), çatışmanın ele alınma şeklinin, sonucun yapıcı mı yoksa yıkıcı mı olduğunu belirleyeceğini iddia etmektedir. Roberto'ya (2005) göre liderler kritik bir karar süreci öncesinde, sırasında ve sonrasında somut adımlar atarak yapıcı çatışma yaratabilirler .
Temel kurallar oluşturun
Süreç başlamadan önce liderler, müzakereler sırasında insanların nasıl etkileşimde bulunmaları gerektiğine dair temel kurallar belirleyebilir , her bireyin tartışmalarda oynayacağı rolü netleştirebilir ve karşılıklı saygı oluşturabilir . Bireylerden önceden rol yapmalarını veya şeytanın avukatı olmalarını istemek, yapıcı çatışmayı teşvik ederken aynı zamanda duygusal çatışmayı azaltmaya yardımcı olabilir (Roberto, 2005). Macy ve Neal (1995), şeytanın avukatının rolünün, ikna edici karşı argümanlar sunmak ve ana pozisyona meydan okumak olduğu için, yararının, karar verme sürecine otomatik olarak çatışmayı dahil etmesi gerçeğinde yattığını iddia eder .
Gerektiğinde müdahale
Müzakereler sırasında , tartışmalar kızıştığında liderler müdahale edebilir . İnsanların dikkatini yönlendirebilir ve tartışmayı farklı bir ışık altında çerçeveleyebilir, anlayışı geliştirmek ve yeni tartışma dallarını ateşlemek için fikirleri ve verileri yeni yollarla yeniden tanımlayabilir veya ortak bir zemin bulma umuduyla fikirleri yeniden gözden geçirebilirler (Roberto, 2005). Deutsch ve Coleman (2000), yeniden çerçevelemenin, çatışan tarafların kendilerini işbirlikçi olarak görmelerine izin verirken, yaratıcılığa yol açan ve mevcut potansiyel çözümleri artıran olumlu bir atmosfer yarattığını açıklar.
Süreci yansıtın
Bir karar süreci sona erdikten sonra, liderler süreç üzerinde düşünmeli ve çatışmanın yapıcı bir şekilde nasıl yönetileceğine ilişkin öğrenilen dersleri çıkarmaya çalışmalıdır. Yansımalar yeni içgörülere yol açabileceğinden , bireylerin deneyimi eleştirel olarak değerlendirmek için zaman ayırması gerekir . Ayrıca, sürecin kendisi sırasında ortaya çıkmamış olabilecek incinmiş duyguları ve hasarlı ilişkileri ele almalı ve onarmalıdırlar. Bu ilişkiler onarılmazsa, bir sonraki işbirliğinin çabalarını olumsuz yönde etkileyebilecek güven kaybolabilir. Ek olarak, liderler yapıcı çatışma yönetimini kutlamalı ve diğerlerinin sürecin başarısını hatırlamalarına yardımcı olmalıdır (Roberto, 2005).
Destekleyici bir iklim oluşturun
Bennis (2004), kurumsal liderlerin takipçilerine, muhalif olduklarını ifade ettikleri için asla değersizleştirilmeyecekleri veya cezalandırılmayacaklarına dair söz vermeleri gerektiğini vurgulamaktadır . Geçmişte çok sık olarak kuruluşlar, karşıt bir görüşü dile getiren herhangi bir çalışanı marjinalleştirir veya işten çıkarırlardı. Ek olarak, liderler muhalefeti ödüllendirmeli ve çatışmadan kaçınanları cezalandırmalıdır . Muhalefet görüşünü daha sonra uygulamayı engellemek için açıkça saklayan herkes sorumlu tutulmalıdır.
Liderler bir açıklık iklimi oluşturduklarında , örgütte yapıcı çatışmayı alışkanlık haline getirir ve zamanla sürdürülebilecek davranışlar geliştirirler. Kassing'in (2000) araştırması, liderler işyerinde konuşma özgürlüğüne vurgu yaptıklarında , çalışanların "örgütsel uyumdan " sorumlu izleyicilere karşı açık ve net bir şekilde muhalefetlerini ifade ettiklerini buldu. Bununla birlikte, liderlerin bu tür bir sürdürülebilirliği sağlamaları için yalnızca karar verme biçimlerini değiştirmeleri değil, aynı zamanda karar vermeye farklı şekilde yaklaşan bir liderler hattı geliştirmeleri gerekir (Roberto, 2005).
Bir liderin çabalarını baltalayabilecek durumlar
Bir lider yukarıda belirtilen tüm adımları atsa bile, çabalarını baltalayabilecek dört durumun farkında olmalıdır (Roberto, 2005).
Tepki süresinin uzatılması
Liderler, yanıt verme veya politikaları tartışma fırsatlarını dışlamaktan kaçınmalıdır. Bir gündemi aşırı yüklemek , bir bireyin görüşlerini ifade etmesi için mevcut olan süreyi azaltabilir.
Her seferinde aynı şeytanın avukatlığını yapmak
Aynı kişiyi şeytanın avukatı olarak kullanmak, bunun "boş bir ritüel " olduğu görüşüne neden olabilir . Muhalif görüşler aramak yerine prosedürel nedenlerle yapıldığı görülüyor.
Alt gruplar için çok fazla zaman ayırma
Liderler, çalışan alt gruplarının grup olarak bir araya gelmeden önce çok fazla zaman geçirmesine izin vermemelidir . Bunu yapmak, çalışanların bir tartışmaya bağlanmasına ve sonuç olarak başka fikirlere açık olmamalarına neden olabilir.
Niteliksel verilere odaklanmak
Liderler nitel verilere odaklanmaktan kaçınmalıdır. Çalışanlar gerçek sorun(lar)dan daha çok verilere odaklanabilir .
ıslık çalmak
Muhbirlik , muhalefetin bir alt kümesidir . Düzeltici önlem alma gücüne sahip medya ve siyasi yollar gibi dış kuruluşlara karşı muhalefetin ifadesini içerir . Kassing (2000), ihbar sürecinin ast-üst ilişkisinde başladığına inanmaktadır. Bir çalışanın muhalefet etme çabasına verilen üstün bir yanıt olumsuzsa, bu, çalışanın başka muhalefet yollarını aramasına neden olabilir. Aslında kanıtlar, muhaliflerin yalnızca son çare olarak hikayelerini kamuoyuna duyurduklarını göstermektedir (Bennis, 2004; Kassing, 2000).
Muhbirler genellikle işlerini yaptıklarına inanan yüksek performanslı çalışanlardır (Martin, 2005). Sadece potansiyel olarak zararlı veya etik olmayan bir soruna insanların dikkatini çekmek istiyorlar . Buna rağmen ihbarcılar olumsuz algılanmakta ve ciddi sonuçlara maruz kalmaktadır. Genellikle dışlanırlar , taciz edilirler ve üstleri ve iş arkadaşları tarafından saldırıya uğrarlar. Fesih , mali kayıplar , stres , ilişkilerin bozulması ve sağlık sorunlarıyla karşı karşıya kalırlar . Daha da kötüsü, az sayıda muhbir herhangi bir değişiklik getiriyor gibi görünüyor. Örgüt, asıl sorunu görmezden gelirken tüm çabalarını muhbiri yok etmek için harcıyor gibi görünüyor. Organizasyon için büyük önlemler alacaktır örtbas sorunun devalüe hedefi, olayları yeniden yorumlayıp ve yıldırmak ve / veya rüşvet düdük-körükler (Martin, 2005).
Kuruluşlar, iç muhalefetin kendisinin bir kriz değil , felakete karşı paha biçilmez bir sigorta olduğunun farkına varmalıdır . Çirkin manşetler ortaya çıkana ve sonuçlar kaçınılmaz olana kadar şirketler, ilkeli muhaliflerini dinlemekten çok görmezden geldikleri için çok daha fazla acı çekeceklerini unutuyorlar (Bennis, 2004).
Ayrıca bakınız
Notlar
Referanslar
- Bennis, W. (23 Ocak 2004). Gerçek veya sonuçlar . Kamu Liderliği Merkezi. 22 Eylül 2007'de John F. Kennedy Devlet Okulu, Harvard Üniversitesi Web sitesinden alındı
- Deutsch, M. & Coleman, PT (Ed.) (2000). Çatışma çözümü el kitabı: Teori ve uygulama. New York: John Wiley & Sons.
- Eilerman, D. (Şubat 2006). Çatışma: Kişisel dinamikler ve seçim. 17 Eylül 2007'de alındı
- Kassing, JW (2001). "Şeylerin görünümünden: Örgütsel muhaliflerin algılarının değerlendirilmesi." İletişim Araştırması , 21, 553-574.
- Macy, G. & Neal, JC (1995). "Çatışma yaratan tekniklerin öğrenci tepkileri ve karar kalitesi üzerindeki etkisi." İş İletişimi Üç Aylık , 58:4, 39-45.
- Martin, B. (2005). "Sistemi bozmak: Andrew Wilkie ve muhbirin zor görevi." Kara , 180, 45-48.
- Perlow, Los Angeles (26 Mayıs 2003). Sessizlik işte sorun çıkardığında . Harvard Business School Çalışma Bilgisi. Harvard Business School Web sitesinden 20 Eylül 2007'de alındı
- Redding, WC (1985). "Sallanan tekneler, ıslık çalmak ve sesli iletişimi öğretmek." İletişim Eğitimi , 34, 245–258.
- Roberto, MA (2005). Neden büyük liderler evet cevabını kabul etmezler. New Jersey: Pearson Education, Inc.
- Robbins, SP (2005). Örgütsel davranış. New Jersey: Pearson Education, Inc.