Düz organizasyon - Flat organization

Bir düz örgütü (olarak da bilinen yatay organizasyon veya düz hiyerarşi ) bir sahip organizasyon yapısı orta birkaç veya hiç düzeyleri ile yönetim arasındaki personel ve yöneticiler. Bir organizasyonun yapısı, içindeki birimlerin ve pozisyonların dağılımının doğasına ve ayrıca bu birimler ve pozisyonlar arasındaki ilişkilerin doğasına atıfta bulunur. Uzun ve düz organizasyonlar, organizasyonda kaç yönetim seviyesinin bulunduğuna ve yöneticilere ne kadar kontrol verildiğine bağlı olarak farklılık gösterir.

Yüksek düzeyde hiyerarşik bir organizasyonu düz bir organizasyona dönüştürmek, geciktirme olarak bilinir .

Örgütsel yapı

Düz organizasyonlarda, her yönetici tarafından doğrudan denetlenen kişi sayısı fazladır ve her bir kişinin üstündeki emir-komuta zincirindeki kişi sayısı azdır. Düz bir organizasyondaki bir yönetici, uzun bir organizasyondaki bir yöneticiden daha fazla sorumluluğa sahiptir çünkü onların hemen altında yönlendirmeye, yardıma ve desteğe bağımlı olan daha fazla sayıda kişi vardır. Ayrıca, düz bir organizasyondaki yöneticiler, üstlerin rehberliğine daha az güvenirler çünkü yöneticinin üzerindeki üstlerin sayısı sınırlıdır.

Faydalar

Ghiselli ve Johnson'dan elde edilen ampirik kanıtlar, düz organizasyonlardaki yöneticilerin düz organizasyon yapısının bir sonucu olarak sahip oldukları bağımsızlık miktarının, özerklik ve kendini gerçekleştirme açısından ihtiyaçlarının çoğunu karşıladığını göstermektedir. Düz organizasyonların arkasındaki fikir, iyi eğitimli çalışanların , birçok yönetim katmanı tarafından yakından denetlenmek yerine , karar verme sürecine daha doğrudan dahil olduklarında daha üretken olacağıdır. Potansiyel riskler arasında çalışanların yöneticilerine olan güveninin sarsılması ve kalan yöneticilerin daha fazla baskı altına alınması yer almasına rağmen, erteleme planları bu faydaları güvence altına almayı hedefleyebilir.

Bu yapı genellikle sadece daha küçük organizasyonlarda veya daha büyük organizasyonlardaki bireysel birimlerde mümkündür. Kritik bir boyuta ulaşan kuruluşlar, düzenli bir yapıyı koruyabilirler ancak üretkenliği etkilemeden tamamen düz bir yönetici-personel ilişkisini sürdüremezler . Bazı mali sorumluluklar da daha geleneksel bir yapı gerektirebilir. Bir şirket, hizmet süresine göre değil, daha fazla üretkenliğe dayalı olarak bir zam veya terfi vermek zorunda kalmayacaktı. Ayrıca belirli departmanların bordrodan çıkarılması paradan tasarruf anlamına gelir. Bazı şirketler, düz organizasyonların üretkenliğe yönelmeye başladıklarında geleneksel olarak daha hiyerarşik hale geldiğini teorileştirir .

Düz organizasyon modeli, merkezi olmayan karar verme süreçleri aracılığıyla çalışanların katılımını teşvik eder . Temel çalışanların sorumluluk düzeyini yükselterek ve orta yönetim katmanlarını ortadan kaldırarak , yorumlar ve geri bildirimler kararlara dahil olan tüm personele daha hızlı ulaşır. Müşteri geri bildirimlerine beklenen yanıt daha hızlı hale gelir.

Avustralyalı araştırmacılar Dunford, Bramble ve Littler, bir organizasyondaki gecikmenin aynı zamanda küçülmeye de yol açabileceğini belirtiyor: - ikisi genellikle çakışır".

Frank Ostroff, The Horizontal Organization'da , yatay yapının "müşterilere değer sağladığını" savunuyor.

Kendi kendini yöneten ekipler

Düz organizasyonun "güçlü bir biçimi", orta yönetimin hiç olmadığı bir organizasyondur . Çok küçük işletmeler orta düzey yöneticilerden yoksun olabilir çünkü orta düzey yöneticileri işe almak için çok az personel vardır; bu tür bir organizasyonda, işletme sahibi veya CEO , daha büyük organizasyonlarda orta düzey yöneticiler tarafından gerçekleştirilen bazı işlevleri yerine getirebilir.

Bununla birlikte, bazı kuruluşlar büyüdükçe bile orta düzey yöneticileri almazlar ve son derece düz kalırlar.

Takımın üstünde bir orta yöneticiye veya süpervizöre ihtiyaç duymadan kendi işlerini organize eden, kendi kendini yöneten takımlara sahip bir organizasyon, bu modelle tanışabilir veya ona yakın olabilir. Kendi kendini yöneten ekiplerdeki bir yönetici, ekibin genel amacını veya hedefini belirlerken, ekip, bu hedefe ulaşmak için kullanılacak yöntemleri yönetme özgürlüğüne sahiptir. Bu durum , düz yapısı nedeniyle kurum içinde bulunamayan kariyer yolu beklentileri terfi içeren kişilerle çatışmaya neden olabilir. Bununla birlikte, bir rol veya bir zanaatta ustalık konusunda daha fazla uzmanlık geliştirmek ve/veya sadakat için maaş zammı almak gibi alternatif "yatay" kariyer yolları mevcut olabilir .

Orta yöneticilerin yokluğu etmez değil de dahil olmak üzere, zorunlu çalışma prosedürleri, kabul edilmesi ve tutma engel kalite güvence prosedürleri. Ancak, ekip üyelerinin kendilerine önemli sorumluluklar verilmesi nedeniyle, bir ekip toplu olarak takip ettiği prosedürlerin eski olduğu veya iyileştirilebileceği görüşüne varırsa, bunları değiştirebilir. Bu tür değişiklikler bazı durumlarda üst yönetimin ve/veya müşterilerin onayını gerektirebilir (örneğin, kurumsal müşteriler için ısmarlama web siteleri üreten bir dijital ajansı düşünün ). Üst yönetim karara dahil değilse veya sadece onay damgası vurursa, bu , bir ekip düzeyinde veya karara birden fazla ekip katılıyorsa ekip düzeyinde fikir birliği karar verme veya işyeri demokrasisine bir örnek olabilir. .

Kendini yöneten ekipleri ile bir şirketin en önemli örneğidir Vana Vana az bireysel olarak katkıda bulunmak ve lider, bir spektrum değil oluşturacak gerçeğinin tanınması Vana terimleri "grup katkıda bulunanlar", - aynı zamanda, kalıcı değildir, takım liderleri dönüşümlü olarak, ikili bir ikilem. Genellikle Valve'de bir grup katılımcısı terimi en fazla bir projedir, bu süreden sonra (gönüllü olarak) bireysel bir katılımcı olmaya geri dönerler. Valve ayrıca ekip üyelerinin ilginç buldukları her şey üzerinde çalışmasına izin verir. Bu, açık tahsis olarak bilinir ve çalışanların herhangi bir zamanda herhangi bir soru sorulmadan başka bir takıma geçebilecekleri anlamına gelir; Bunu kolaylaştırmak için tüm masalar tekerleklidir. Bununla birlikte, yeni fikirler önemli kaynaklar gerektirebileceğinden, yeni bir fikri olan birinin yeni bir ekip oluşturmak ve yeni fikrin gerçekleşmesi için gerekli "kritik kütleye" ulaşmak için birkaç iş arkadaşını kendilerine katılmaya ikna etmesi gerekebilir. .

Valve'in kurucu ortağı, yönetici eksikliğinden dolayı iç kontrol eksikliği nedeniyle kötü kararları erken yakalayamama sorunları olduğunu itiraf etti . Valve ve diğer "liderlik dışı" örnekleri üzerinde çalışmış olan Cass Business School'dan Prof. Cliff Oswick, Valve'in lidersiz ortama uygun yüksek kalibreli insanları işe aldığı ve bir şirket olarak kurulduğu için çalıştığına inanıyor. en başından beri düz bir organizasyon, böylece yeni işe alınanlar her zaman neye bulaştıklarını biliyorlardı. Bununla birlikte, Valve'in çalışan ücretini belirlemek için kullandığı hakemli değerlendirmeye dayalı yığın sıralama sisteminin gelecekte Valve'in nakit sıkıntısı çekmesi durumunda sorunlu hale gelebileceği konusunda uyarıyor .

Kendi kendini yöneten ekiplere sahip diğer şirket örnekleri aşağıdakileri içerir:

  • Qamcom Research and Technology, iletişim, radar ve otomotiv sistemleri alanında faaliyet gösteren 125 çalışanı (%40 doktora derecesi) ile İsveçli bir uzman şirkettir.
  • Düz bir hiyerarşiye ve kendi kendini yöneten ekiplere sahip 400 çalışanı olan ve aynı zamanda ilgili tüm iş numaralarını tüm çalışanları ile paylaşan Finlandiyalı bir yazılım ve tasarım danışmanlığı olan Reaktor .
  • 37Sinyaller , kalıcı değil, dönen ekip liderlerine sahiptir. Diğer bazı dijital ajanslar da dönen ekip liderlerini kullanır.
  • Valve gibi açık tahsis kullanan GitHub Inc. Ancak eleştirilere yanıt olarak GitHub, 2014 yılında bir orta yönetim katmanı tanıttı.
  • Açık tahsisi de kullanan Treehouse .
  • Denetleme yöneticisi olmayan Morning Star Şirketi
  • Bir zamanlar dünyanın en büyük emtia grubu olan Marc Rich + Co. Marc Rich + Co., düz bir yönetim yapısı kullandı.

İlgili iş kavramları

Teknolojide, çevik geliştirme büyük ölçüde ekiplerin kendi kendini yönetmesini içerir (çevik geliştirme hala hiyerarşik bir organizasyon içinde uygulanmaktadır, bu da işe alma, işten çıkarma ve maaş zammı gibi belirli karar türlerinin yöneticilerin ayrıcalığı olarak kaldığı anlamına gelir). In Hüngür , çevik çerçevede, ekip üyeleri atama çalışması özgür seçimi veya uzlaşma yoluyla, kendi aralarında yapılacak. Scrum Master Hüngür rolüdür değil gibi bir yönetim rolü, ancak ilerleme kaldır engelleri yardım ve temel saldırı çerçevesi tüm taraflar, iç ve dış ekip tarafından iyi tutunmasını sağlamak içeren bir roldür - rolün iki yönünde yukarıdan aşağıya mikro yönetimden çok kolaylaştırmaya benzer . Scrum gibi çevik çerçeveler, teknoloji dışı şirketlerde ve kuruluşlarda da kullanılmaya başlandı.

eleştiriler

Çizim Jo Freeman 'ın meşhur makalesi Yapısızlığın Tyranny , Klint Finley Valve gibi 'bossless' şirketleri usulüne uygun kullanımına ilişkin sorunlardan muzdarip olabileceğini ileri sürmüştür şikayetler , gayri klikler oluşumu, ' yumuşak güç popüler çalışanların' , profesyonel olmayan ve cinsiyetçi tutumlar ve işyeri çeşitliliğinin olmaması .

Suzanne J. Baker , hiyerarşik olmayan bir bağlamın sağladığı eşitliği baltalayan yeni güç dinamiklerinin ortaya çıkabileceğini savunuyor. Bir kuruluş bir kişinin konumuna artık değer vermemeye karar verdiğinde Baker, kişilik tipine, beceri setine ve iletişim tarzına dayalı yeni hiyerarşilerin ortaya çıkabileceğini öne sürüyor. Bu hiyerarşiler kabul edilmezse, örtük veya fark edilmeden kaldıkları için yeni bir hiyerarşinin ortaya çıkışını ele almak çok daha zordur.

Bir iş gazetecisi ve düz organizasyonun eleştirmeni Mark Henricks, "çok az hiyerarşiniz olduğunda, kararlar alınmaz veya eksiklerin işini yapmak için deneyim, sorumluluk veya motivasyondan yoksun çalışanlar tarafından yanlış kararlar alınmaz veya yanlış yapılır. yöneticiler".

Ayrıca bakınız

Referanslar

daha fazla okuma

Dış bağlantılar