kurucu sendromu - Founder's syndrome

Kurucu sendromu (ayrıca founderitis ) karşılaştığı zorluk olduğu kuruluşlar ve bu şekilde özellikle genç şirketlerinde yeni kurulan bir veya daha fazla, kurucuları orantısız korumak güç sorunlara geniş bir yelpazede yol açan örgütün etkili başlangıç oluşturulmasını müteakiben etkisi, . Sendromu hem oluşur kar amacı gütmeyen ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar veya şirketler.

Sorun

Genellikle kuruluşun ilk yaratıcılığının ve üretkenliğinin kaynakları olan kurucunun/kurucuların tutkusu ve karizması , sınırlayıcı veya yıkıcı bir faktör haline gelebilir. Sadece daha fazla büyümeyi ve başarıyı sınırlayabilir veya kuruluştan talep edilen taleplerin ölçeği arttıkça keskin hizipçiliğe ve bölünmelere yol açabilir veya tamamen başarısızlığa neden olabilir.

Belirtiler

Kurucu sendromundan mustarip bir kuruluş tipik olarak aşağıdaki semptomların çoğunu gösterir:

Kuruluş, kurucu ile güçlü bir şekilde özdeşleşmiştir; ve bazen kurucunun egosu ile ilgili olduğuna inanılan bir sonuç.
Daha standart bir davranışa kıyasla takıntılı liderlik tarzı.
Otokratik karar verme (otokratik yönetim tarzı ): Kurucular, resmi bir süreç veya başkalarından geri bildirim almadan, büyük ve küçük, yeni kurulan şirketlerde tüm kararları verme eğilimindedir. Kararlar, çok az ileriye dönük planlama ile kriz modunda alınır. Personel toplantıları genellikle birlikleri toplamak, durum raporları almak ve görev atamak için yapılır. Sınırlı veya tam bir mesleki gelişim eksikliği olan hedefler üzerinde çok az anlamlı stratejik gelişme veya paylaşılan yönetici anlaşması vardır. Tipik olarak, yerinde çok az kurumsal altyapı vardır ve mevcut olanlar doğru şekilde kullanılmaz. Ayrıca, kurucu, üyelikleri nedeniyle kuruluşa fayda sağlayacak kararlar almakta zorluk çeker.
Genel şirketin resmini sürdürmek ve geliştirmek yerine çalışanları veya meslektaşları konu çalışmalarını kontrol ederek daha yüksek düzeyde mikro yönetim .
Girişimciler , yerleşik organizasyonlardaki yöneticilerden daha yüksek düzeyde önyargı (örneğin aşırı güven ) gösterirler.
Bir ardıllık planı yok.
İlk birkaç yıl içinde başarısız bir sözde liderlik geçişi , iş için güven, ahlaki, öngörülemeyen gelecek gibi sonuçlara yol açar.
Kurucu, organizasyon olgunlaştıkça değişikliklere uyum sağlamakta zorlanır.
Liderlik ekibinin ve şirketin kültürü, başarı veya başarısızlık için önemli bir rol oynar.
Genellikle kurucunun fikri, şirketin ilk işi ve müşterilerinin merkezinde yer alır, böylece piyasalar değişirse, ilk fikre olan ihtiyaç ortadan kalkabilir.
Kilit personel ve yönetim kurulu üyeleri genellikle kurucu tarafından seçilir ve genellikle kurucunun arkadaşları ve meslektaşlarıdır. Rolleri misyona liderlik etmekten ziyade kurucuyu desteklemektir. Personel, beceriler, organizasyonel uyum veya deneyimden ziyade kurucuya olan kişisel sadakatleri nedeniyle seçilebilir. Yönetim kurulu üyeleri yetersiz kalifiye, yetersiz bilgilendirilmiş veya göz korkutulmuş olabilir ve genellikle ilk kontrol etmeden temel soruları yanıtlayamayacaklardır.
Genellikle organizasyondaki zorlukları çözmek için işe alınan profesyonel olarak eğitilmiş ve yetenekli işe alımlar, etkili ve profesyonel bir şekilde katkıda bulunamayacaklarını görüyorlar.
Kurucu, kendi basın/ PR ve diğer pazarlama konularına inanmaya başlar .
Genellikle CEO veya genel müdür olan kurucu, HiPPO'dan (En yüksek ücretli kişinin görüşü) muzdariptir , bu da genellikle fikirlerinin, kararlarının vb. gerçek daha iyi fikirleri, kararları vb. kazanmaya devam ettiği anlamına gelir.
Yetki devri gerektiğinden veya işletme yönetimi ihtiyaçları eğitim veya deneyimlerinden daha büyük olduğundan, kurucu giderek daha fazla paranoyak hale gelir.
İki tuzağa düşmek:
- Hedefi olmayan eylemler veya
- Tanımlanmış hedefe dayalı yanlış eylemler

Kurucu, artan zorluklara yukarıdakileri vurgulayarak yanıt verir ve daha fazla zorluklara yol açar. Bu döngüye meydan okuyan herkes, yıkıcı bir etki olarak kabul edilecek ve görmezden gelinecek, alay edilecek veya uzaklaştırılacaktır. Güvenin azalmasıyla birlikte çalışma ortamı giderek zorlaşacaktır. Organizasyon proaktif olmaktan ziyade giderek daha reaktif hale gelir . Alternatif olarak, kurucu veya yönetim kurulu sorunu tanıyabilir ve etkili önlem alabilir.

Tepkiler

Yeni yönetim ve liderlik

Her yeni iş girişimi farklı olduğu için Kurucu sendromuna karşı tek bir tedavi yoktur, ancak şirketler (yeni kurulan veya iç gruplara sahip daha büyük kuruluşlar) soruna yeni anlayışlar ve cevaplar sağlamaktadır. Daha iyi yönetmek için iyi bir örnektir Gallup 'ın 12: Büyük sletmesinde unsurları bir anket tabanlı iş veya olduğunu İş: Google'ın yeniden iç yöneticileri ve kamuya açık olan proje,.

Eylem Planı

Kurucu sendromuyla başa çıkmak, sorunun tartışılmasını, bir eylem planı ve kurucu, yönetim kurulu ve/veya kuruluşta yer alan diğer kişiler tarafından müdahale edilmesini gerektirir. Planın amacı, kuruluşun kendisine veya ilgili kişilere zarar vermeden olgun bir organizasyon modeline başarılı bir geçiş yapmasına izin vermek olmalıdır.

eleştiri

Yukarıda sıralanan olumsuz ve olumlu belirtilere rağmen, "bilgi yoğun teknoloji" şirketlerine odaklanan bir araştırmaya göre , mikro yönetim veya takıntılı veya benzeri olarak yorumlanabilecek, uygulamalı yönetim tarzına sahip kurucuların daha olasıdır. çalışanları elinizde tutun ve firmalarının başarılı olduğunu görün.
Ego sorununun aksine aşırı güven olumlu bir nitelik olarak görülebilir.
Bazı kişiler, "Her Şeyi Yap" veya "Bu sizin şirketiniz - siz karar verin" gibi zıt tavsiyeler ve tavsiyeler verir.

daha fazla okuma

DeMarco, Tom. Hruschka, Peter. Lister, Timothy, "Adrenalin Bağımlıları ve Şablon Zombileri: Proje Davranışının Kalıplarını Anlamak, Dorset House, ISBN 0932633676
Ölüm sonrası kültür: başarısızlıktan nasıl öğrenebilirsiniz (Google re:Work tarafından)
Steve Jobs ile Çalışmak Gerçekten Nasıl Bir Şey
12 Yıl Önce, Steve Jobs 5 Kısa Bölümde Şaşırtıcı Derecede Etkili Bir Liderlik Dersi Verdi ( Inc. (dergi) tarafından )

Languages

In other projects