Kritik zincir proje yönetimi - Critical chain project management

"Kritik Zincir" burada yönlendirir. Roman için bkz Kritik Zincir (roman) .

Kritik zincir proje yönetimi ( CCPM ), proje görevlerini yürütmek için gereken kaynakları (insan, ekipman, fiziksel alan) vurgulayan projeleri planlama ve yönetme yöntemidir . Eliyahu M. Goldratt tarafından geliştirilmiştir . Görev sırasını ve katı zamanlamayı vurgulayan kritik yol ve PERT algoritmalarından türetilen daha geleneksel yöntemlerden farklıdır . Bir kritik zincir proje ağı, kaynakları eşit seviyede tutmaya çalışır ve başlangıç ​​zamanlarında esnek olmalarını gerektirir.

kökenler

Kritik zincir proje yönetimi, Kısıtlar Teorisinden türetilen yöntem ve algoritmalara dayanmaktadır . CCPM fikri 1997 yılında Eliyahu M. Goldratt'ın Kritik Zincir kitabında tanıtıldı . CCPM uygulaması, 1910'dan 1950'lere kadar geliştirilen geleneksel yöntemlerden (yani, CPM, PERT, Gantt, vb.) %10 ila %50 daha hızlı ve/veya daha ucuz projelere ulaşılmasıyla itibar kazanmıştır.

Standish Group ve diğerleri tarafından 1998 itibariyle geleneksel proje yönetimi yöntemleri üzerine yapılan araştırmalara göre , projelerin sadece %44'ü tipik olarak zamanında bitiyor. Projeler genellikle başlangıçta planlanan sürenin %222'sinde, orijinal bütçelenen maliyetin %189'unda tamamlanır, projelerin %70'i planlanan kapsamlarının gerisinde kalır (teknik içerik teslim edilir) ve %30'u tamamlanmadan iptal edilir. CCPM, bu geleneksel istatistiklere göre performansı iyileştirmeye çalışır.

Detaylar

Geleneksel proje yönetimi yöntemleriyle, kaybedilen zamanın ve kaynakların %30'u, genellikle kötü çoklu görev (özellikle görev değiştirme ), öğrenci sendromu , Parkinson yasası , gelen gecikmeler ve önceliklendirme eksikliği gibi savurgan teknikler tarafından tüketilir .

Bir de proje planı , kritik zincir hem dizisidir öncelik bir önler ve kaynak bağımlı görevler - proje sonlu kaynaklarla daha kısa bir sürede tamamlanan bir yana,. Kaynaklar her zaman sınırsız miktarda mevcutsa, bir projenin kritik zinciri, kritik yol yöntemiyle aynıdır .

Kritik zincir, kritik yol analizine bir alternatiftir . Kritik zinciri kritik yoldan ayıran başlıca özellikler şunlardır:

  1. (Genellikle örtük) kaynak bağımlılıklarının kullanımı . Örtük, proje ağına dahil olmadıkları, ancak kaynak gereksinimlerine bakılarak tanımlanmaları gerektiği anlamına gelir.
  2. Optimum çözüm arayışı eksikliği — "yeterince iyi" bir çözüm yeterlidir çünkü:
    1. Bilindiği kadarıyla, mutlak bir optimum (yani genel olarak en kısa kritik zincire sahip olmak) bulmak için analitik bir yöntem yoktur.
    2. Tahminlerdeki doğal belirsizlik , optimum ve optimuma yakın ("yeterince iyi" çözümler) arasındaki farktan çok daha fazladır.
  3. Tamponların tanımlanması ve yerleştirilmesi :
    • Proje arabelleği
    • Besleme tamponları
    • Kaynak arabellekleri (şirketler genellikle daha fazla kaynak vermek konusunda isteksizdir)
  4. Çizelgelenecek bireysel görev performansı yerine arabelleklerin tüketim oranını izleyerek proje ilerlemesini ve sağlığını izleme .

CCPM planlaması, bir proje içindeki görevlere eklenen büyük miktardaki güvenlik süresini arabelleklerde toplar - son tarih performansını korumak ve bu güvenlik zamanını kötü çoklu görev , öğrenci sendromu , Parkinson Yasası ve yetersiz senkronize edilmiş entegrasyon yoluyla boşa harcamaktan kaçınmak için .

Kritik zincir proje yönetimi , bir projenin performansını değerlendirmek için kazanılmış değer yönetimi yerine arabellek yönetimini kullanır . Bazı proje yöneticileri , proje kısıtlamasındaki (yani, kritik zincirdeki) ilerlemeyi kısıtlama olmayan ( yani diğer yollardaki) ilerlemeden ayırt etmediğinden, kazanılmış değer yönetimi tekniğinin yanıltıcı olduğunu düşünüyor . Olay zinciri metodolojisi , proje boyutunu, beslemeyi ve kaynak arabelleklerini belirleyebilir.

Planlama

Bir proje planı veya iş kırılım yapısı (WBS), kritik yolla hemen hemen aynı şekilde oluşturulur. Plan, her görevin mümkün olduğu kadar geç başlamasıyla bir tamamlanma tarihinden geriye doğru işlenir.

Her göreve bir süre atanır. Bazı yazılım uygulamaları ikinci bir süre ekler: biri "en iyi tahmin" veya %50 olasılık süresi ve daha yüksek tamamlanma olasılığına sahip olması gereken ikinci bir "güvenli" süre (risk miktarına bağlı olarak belki %90 veya %95). kuruluşun kabul edebileceği). Diğer yazılım uygulamaları, her görevin süre tahmininden geçer ve arabelleklerde toplanacak sabit bir yüzdeyi kaldırır.

Kaynaklar her göreve atanır ve plan, agresif süreler kullanılarak kaynak düzeyine getirilir . Projenin başından sonuna kadar devam eden en uzun kaynak düzeyindeki görevler dizisi kritik zincir olarak tanımlanır. %50 tahminlerini kullanmanın gerekçesi, görevlerin yarısının erken, yarısının geç biteceği ve böylece proje boyunca varyansın sıfır olması gerektiğidir.

Görevlerin Parkinson yasası , Öğrenci sendromu veya diğer nedenlerden dolayı daha kısa süreden daha fazla zaman alacağını kabul ederek , CCPM proje takvimini ve finansal performansı izlemek için "tamponlar" kullanır. Kritik zincirdeki her görevin "ekstra" süresi ("güvenli" süreler ile %50 süreler arasındaki fark) projenin sonunda bir arabellekte toplanır. Aynı şekilde, kritik zinciri besleyen her bir görev dizisinin sonunda tamponlar toplanır. Proje tamponunun sonundaki tarih, teslim tarihi olarak dış paydaşlara verilir . Son olarak, projenin finansal olarak izlenmesini sağlayan bir temel oluşturulur.

Alternatif bir süre tahmin metodolojisi, Monte Carlo simülasyonu kullanılarak sürenin olasılığa dayalı nicelleştirilmesini kullanır . 1999'da bir araştırmacı, proje çalışması döküm yapısının her bir bileşeniyle ilişkili risklerin proje süresi, maliyeti ve performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek için simülasyon uyguladı. Proje yöneticisi, Monte Carlo simülasyonunu kullanarak bir proje bileşenini etkileyen çeşitli risk faktörleri için farklı olasılıklar uygulayabilir. Gerçekleşme olasılığı %0 ile %100 arasında değişebilir. Riskin etkisi, gerçekleşme olasılığı ile birlikte simülasyon modeline girilir. Monte Carlo simülasyonunun yineleme sayısı, hata tolerans düzeyine bağlıdır ve proje sonucu üzerindeki risk etkisinin genel olasılığını gösteren bir yoğunluk grafiği sağlar.

Uygulamak

Plan tamamlandığında ve proje başlamaya hazır olduğunda, proje ağı sabitlenir ve tamponların boyutları "kilitlenir" (yani, proje sırasında planlanan süreleri değiştirilemez), çünkü bunlar proje zamanlamasını izlemek için kullanılır. ve finansal performans.

Bireysel görevlerin süresinde herhangi bir gevşeklik olmadan, kaynakların eldeki göreve odaklanması ve onu tamamlaması ve bir sonraki kişiye veya gruba teslim etmesi teşvik edilir. Buradaki amaç, kötü çoklu görevleri ortadan kaldırmaktır. Bu, tüm kaynaklara öncelikli bilgi verilerek yapılır. Literatür bayrak yarışı ile bir benzetme yapar. Projedeki her öğe, olabildiğince hızlı hareket etmeye teşvik edilir: projenin "bacağını" yürütürken, dikkat dağıtıcı unsurların ve çoklu görevlerin en aza indirilmesiyle, kendilerine verilen görevi mümkün olduğunca çabuk tamamlamaya odaklanmalıdırlar. Bazı vaka incelemelerinde, gerçek copların, kritik zincir görevleri üzerinde çalışırken, diğerlerinin araya girmemesi gerektiğini bilmeleri için masalarına asıldığı bildiriliyor. Buradaki amaç, işi erteleme veya zaman var gibi göründüğünde fazladan iş yapma eğiliminin üstesinden gelmektir. CCPM literatürü, bunu görev başlangıç ​​ve bitiş tarihlerini izleyen "geleneksel" proje yönetimiyle karşılaştırır. CCPM, insanları tarihler ne olursa olsun mümkün olduğunca hızlı hareket etmeye teşvik eder.

Görev süresi %50 olasılık süresinde planlandığından, kritik zincir görevlerini mümkün olduğunca çabuk tamamlamak, öğrenci sendromunu ve Parkinson Yasasını aşmak için kaynaklar üzerinde baskı vardır.

izleme

Destekleyenlere göre, izleme, bazı yönlerden Kritik Zincir yönteminin en büyük avantajıdır. Bireysel görevlerin süresi %50 tahmininden farklı olduğu için, her görevi "zamanında" tamamlamaya zorlamanın bir anlamı yoktur; tahminler asla mükemmel olamaz. Bunun yerine, planlama aşamasında oluşturulan tamponları izliyoruz. Proje tamamlamanın bir fonksiyonu olarak arabellek tüketimini göstermek için bir ateş çizelgesi veya benzer bir grafik oluşturulabilir ve gönderilebilir. Tampon tüketim oranı düşükse proje hedeftedir. Tüketim oranı, projenin sonunda çok az tampon kalacak veya hiç tampon olmayacak şekildeyse, kaybı telafi etmek için düzeltici eylemler veya kurtarma planları geliştirilmelidir. Tampon tüketim oranı bazı kritik değerleri aştığında (kabaca: projenin bitiminden önce tüm tamponun tüketilmesinin beklendiği ve geç tamamlamaya neden olan oran ), o zaman bu alternatif planların uygulanması gerekir.

Tarih

Kritik dizi ilk olarak 1960'larda tanımlandı.

Ayrıca bakınız

Referanslar

Tzvi Raz, Robert Barnes ve Dov Dvir, Proje Yönetimi Dergisi, Aralık 2003.

daha fazla okuma

Dış bağlantılar