Proje Yönetimi - Project management

Proje yönetimi , verilen kısıtlamalar dahilinde tüm proje hedeflerine ulaşmak için bir ekibin çalışmasına liderlik etme sürecidir . Bu bilgiler genellikle geliştirme sürecinin başında oluşturulan proje belgelerinde açıklanır. Birincil kısıtlamalar kapsam , zaman ve bütçedir . İkinci zorluk için optimize ayırma gerekli girdilerin ve önceden tanımlanmış hedeflerini karşılamak için uygular.

Proje yönetiminin amacı, müşterinin hedeflerine uygun eksiksiz bir proje üretmektir. Çoğu durumda proje yönetiminin amacı, müşterinin hedeflerini uygulanabilir bir şekilde ele almak için müşterinin özetini şekillendirmek veya reform yapmaktır. Müşterinin hedefleri açıkça belirlendikten sonra, proje yöneticileri, tasarımcılar, yükleniciler ve taşeronlar gibi projeye dahil olan diğer kişiler tarafından alınan tüm kararları etkilemelidir. Kötü tanımlanmış veya çok sıkı bir şekilde belirlenmiş proje yönetimi hedefleri, karar vermede zararlıdır.

Bir proje , benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek için tasarlanmış, belirli bir başlangıç ​​ve bitişe sahip (genellikle zaman kısıtlı ve genellikle finansman veya personel tarafından kısıtlanmış) benzersiz amaç ve hedeflere ulaşmak için üstlenilen, tipik olarak faydalı olanı sağlamak için üstlenilen geçici bir çabadır. değişim veya katma değer. Projelerin geçici doğası, ürün veya hizmet üretmek için tekrarlanan, kalıcı veya yarı kalıcı işlevsel faaliyetler olan olağan iş (veya operasyonlar) ile çelişmektedir . Uygulamada, yönetim böyle farklı üretim yaklaşımlarının farklı teknik beceri ve yönetim stratejilerinin geliştirilmesini gerektirmektedir.

Tarih

1900 yılına kadar inşaat mühendisliği projeleri genellikle yaratıcı mimarlar, mühendisler ve usta inşaatçılar tarafından yönetiliyordu , örneğin Vitruvius (MÖ 1. yüzyıl), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) ve Isambard Kingdom Brunel ( 1806-1859). 1950'lerde kuruluşlar, proje yönetimi araçlarını ve tekniklerini karmaşık mühendislik projelerine sistematik olarak uygulamaya başladı.

Henry Gantt (1861-1919), planlama ve kontrol tekniklerinin babası

Bir disiplin olarak proje yönetimi, inşaat, mühendislik ve ağır savunma faaliyeti dahil olmak üzere çeşitli uygulama alanlarından geliştirilmiştir . Proje yönetiminin iki atası , Gantt şemasını bir proje yönetim aracı olarak kullanmasıyla ünlü planlama ve kontrol tekniklerinin babası olarak adlandırılan Henry Gantt (alternatif olarak Harmonogram ilk olarak Karol Adamiecki tarafından önerilmiştir ); ve Henri Fayol'a proje ve program yönetimi ile ilgili bilgi birikiminin temelini oluşturan beş yönetim fonksiyonunu yaratması nedeniyle. Hem Gantt hem de Fayol, Frederick Winslow Taylor'ın bilimsel yönetim teorilerinin öğrencileriydi . Çalışmaları, iş dökümü yapısı (WBS) ve kaynak tahsisi dahil olmak üzere modern proje yönetimi araçlarının öncüsüdür .

1950'ler, temel mühendislik alanlarının bir bütün olarak çalışmak üzere bir araya geldiği modern proje yönetimi döneminin başlangıcı oldu. Proje yönetimi, mühendislik modeliyle birlikte yönetim disiplininden doğan ayrı bir disiplin olarak tanınmaya başlamıştır. Amerika Birleşik Devletleri'nde, 1950'lerden önce projeler, çoğunlukla Gantt çizelgeleri ve resmi olmayan teknikler ve araçlar kullanılarak geçici olarak yönetiliyordu . O zaman, iki matematiksel proje çizelgeleme modeli geliştirildi. " Kritik yol yöntemi " (CPM), DuPont Corporation ve Remington Rand Corporation arasında tesis bakım projelerini yönetmek için bir ortak girişim olarak geliştirildi . " Program değerlendirme ve gözden geçirme tekniği " (PERT), ABD Deniz Kuvvetleri Özel Projeler Ofisi tarafından Lockheed Corporation ve Booz Allen Hamilton ile birlikte Polaris füze denizaltı programının bir parçası olarak geliştirildi .

PERT ve CPM, yaklaşımlarında çok benzerdir ancak yine de bazı farklılıklar gösterir. CPM, deterministik faaliyet sürelerini varsayan projeler için kullanılır; her aktivitenin gerçekleştirileceği zamanlar bilinmektedir. PERT ise stokastik aktivite sürelerine izin verir; her bir faaliyetin gerçekleştirileceği zamanlar belirsiz veya değişkendir. Bu temel farklılık nedeniyle, CPM ve PERT farklı bağlamlarda kullanılır. Bu matematiksel teknikler hızla birçok özel işletmeye yayıldı.

Beş dönüm noktası olan yedi aylık bir proje için PERT ağ şeması

Aynı zamanda, proje çizelgeleme modelleri geliştirilirken, Hans Lang ve diğerlerinin öncü çalışmaları ile proje maliyet tahmini , maliyet yönetimi ve mühendislik ekonomisi için teknoloji gelişiyordu. 1956'da, Amerikan Maliyet Mühendisleri Birliği (şimdi AACE International ; Maliyet Mühendisliğini Geliştirme Derneği ), proje yönetiminin ilk uygulayıcıları ve ilgili planlama ve çizelgeleme, maliyet tahmini ve maliyet/ zaman çizelgesi kontrolü (proje ) tarafından kuruldu. kontrol). AACE öncü çalışmalarına devam etti ve 2006'da portföy, program ve proje yönetimi ( toplam maliyet yönetimi çerçevesi) için ilk entegre süreci yayınladı .

1969'da ABD'de Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) kuruldu. PMI , 1996 yılında William Duncan'ın "çoğu projede, çoğu zaman" ortak olan proje yönetimi uygulamalarını tanımlayan , Proje Yönetimi Bilgi Grubuna Yönelik Bir Kılavuz'un (PMBOK Kılavuzu) orijinal versiyonunu yayınlar .

Proje yönetimi türleri

Proje yönetimi yöntemleri herhangi bir projeye uygulanabilir. Genellikle proje büyüklüğüne, doğasına, endüstriye veya sektöre dayalı olarak belirli türdeki projelere uyarlanır. Örneğin, binalar, yollar ve köprüler gibi şeylerin teslimine odaklanan inşaat sektörü, inşaat proje yönetimi olarak adlandırdığı ve proje yöneticilerinin eğitilip sertifikalandırılabileceği kendi özel proje yönetimi biçimini geliştirmiştir . Bilgi teknolojisi endüstrisi aynı zamanda BT proje yönetimi olarak adlandırılan ve planlama, tasarım, geliştirme gibi çeşitli yaşam döngüsü aşamalarından geçmesi gereken teknik varlıkların ve hizmetlerin sağlanmasında uzmanlaşmış kendi proje yönetimi biçimini geliştirmek üzere gelişmiştir. , test ve dağıtım. Biyoteknoloji proje yönetimi , biyoteknoloji araştırma ve geliştirmesinin inceliklerine odaklanır. Yerelleştirme proje yönetimi , çoğu kişi bu tür yönetimi çok farklı bir disiplin olarak görse de, birçok standart proje yönetimi uygulamasının çeviri işlerine uygulanmasını içerir. Devlet kurumları tarafından yürütülebilecek veya yüklenicilere ihale edilebilecek, devlet tarafından yapılan tüm bayındırlık işlerini kapsayan bir kamu proje yönetimi vardır. Proje yönetiminin başka bir sınıflandırması, sert (fiziksel) veya yumuşak (fiziksel olmayan) türe dayanmaktadır.

Tüm proje yönetimi türleri arasında ortak olan, üç önemli hedefe odaklanmalarıdır: zaman, kalite ve bütçe. Başarılı projeler, zamanında, bütçe dahilinde ve önceden kararlaştırılan kalite standartlarına göre, yani projelerin başarılı veya başarısız olarak kabul edilmesi için Demir Üçgen veya Üçlü Kısıtlamanın karşılanmasına göre tamamlanır.

Proje yöneticileri, her tür proje yönetimi için, ilgilendikleri sektöre özgü tekrarlanabilir şablonlar geliştirir ve kullanır. Bu, proje planlarının kaliteyi artırma, teslimat maliyetlerini düşürme ve proje sonuçlarını teslim etme süresini kısaltma niyetiyle çok kapsamlı ve yüksek oranda tekrarlanabilir olmasını sağlar.

Proje yönetimi yaklaşımları

2017'de yapılan bir araştırma, herhangi bir projenin başarısının, projeyi etkileyen bağlamsal dinamiklerle dört temel unsurun ne kadar uyumlu olduğuna bağlı olduğunu öne sürdü, bunlara dört P olarak atıfta bulunuluyor :

  • Plan : Planlama ve tahmin faaliyetleri.
  • Süreç: Tüm faaliyetlere ve proje yönetimine genel yaklaşım.
  • İnsanlar: Nasıl işbirliği ve iletişim kurduklarına ilişkin dinamikler dahil.
  • Güç: Yetki hatları, karar vericiler, organogramlar, uygulama politikaları ve benzerleri.

Aşamalı, yalın, yinelemeli ve artımlı proje faaliyetlerini organize etmek ve tamamlamak için bir dizi yaklaşım vardır. Ayrıca, örneğin sonuçlara (ürün tabanlı) veya faaliyetlere (süreç tabanlı) dayalı olarak proje planlamasının çeşitli uzantıları vardır.

Kullanılan metodolojiden bağımsız olarak, genel proje hedefleri, zaman çizelgesi ve maliyetinin yanı sıra tüm katılımcıların ve paydaşların rolleri ve sorumlulukları dikkatli bir şekilde değerlendirilmelidir .

Fayda gerçekleştirme yönetimi

Fayda gerçekleştirme yönetimi (BRM), ürünler veya çıktılardan ziyade bir projenin sonuçlarına (faydalarına) odaklanarak ve ardından bir projeyi yolunda tutmak için bunun ne derece gerçekleştiğini ölçerek normal proje yönetimi tekniklerini geliştirir. Bu, üzerinde anlaşmaya varılan gereksinimleri (çıktıları) yani proje başarısını sağlayarak, ancak bu gereksinimlerin faydalarını (sonuçlarını) yani ürün başarısını sağlayamayarak tamamlanmış bir projenin başarısız olma riskini azaltmaya yardımcı olabilir .

Ayrıca BRM uygulamaları, proje sonuçları ile iş stratejileri arasındaki stratejik uyumu sağlamayı amaçlar. Bu uygulamaların etkinliği, farklı ülkeler ve endüstriler arasında stratejik bir perspektiften proje başarısını etkileyen BRM uygulamalarını kanıtlayan son araştırmalarla desteklenmektedir. Bu daha geniş etkilere stratejik etki denir.

Bir projeyi gereksinimlere ulaştırmanın bir örneği, personel verilerini işleyecek ve maaş bordrosu, tatil ve personel personel kayıtlarını daha kısa sürelerde azaltılmış hatalarla yönetecek bir bilgisayar sistemini teslim etmeyi kabul etmek olabilir. BRM kapsamında, anlaşma, sistem kurulumundan sonra sistem olmadan ile karşılaştırıldığında personel verilerini işlemek ve sürdürmek için gereken personel saatlerinde ve hatalarda belirli bir azalma elde etmek olabilir.

Kritik zincir proje yönetimi

Kritik zincir proje yönetimi (CCPM), kısıtlamalar teorisinin (TOC) projeleri planlama ve yönetmeye uygulanmasıdır ve kaynakların sınırlı mevcudiyetini (fiziksel, insan becerileri) göz önünde bulundurarak projelerin yönetimindeki belirsizliklerle başa çıkmak için tasarlanmıştır. , ayrıca yönetim ve destek kapasitesi) projeleri yürütmek için gerekli.

Amaç, bir kuruluştaki projelerin akışını artırmaktır ( verim ). TOC'nin beş odaklanma adımından ilk üçünü uygulayarak, tüm projeler için sistem kısıtlaması ve kaynaklar belirlenir. Kısıtlamadan yararlanmak için, kritik zincirdeki görevlere diğer tüm faaliyetlere göre öncelik verilir. Son olarak, diğer tüm kaynakları kritik zincire tabi kılarak, kritik zincir görevlerinin başlaması gerektiğinde kaynakların hazır olmasını sağlamak için projeler planlanır ve yönetilir.

Kazanılan değer yönetimi

Kazanılan değer yönetimi (EVM), proje yönetimini proje izlemeyi geliştirmeye yönelik tekniklerle genişletir. İş ve değer (maliyet) açısından tamamlanmaya doğru projenin ilerlemesini gösterir. Kazanılan Program , EVM'nin teori ve pratiğinin bir uzantısıdır.

Yinelemeli ve artımlı proje yönetimi

Proje yönetimine ilişkin kritik çalışmalarda, aşamalı yaklaşımların, büyük ölçekli ve çok şirketli, tanımlanmamış, belirsiz veya hızlı değişen gereksinimleri olan veya yüksek derecede risk, bağımlılık içeren projeler için uygun olmadığı belirtilmiştir. , ve hızlı değişen teknolojiler. Belirsizlik konisi belirsizlik yüksek derecede gelen proje uğrar başlangıç safhasında yapılan planlama gibi bu bazı açıklar. Yazılım geliştirme genellikle yeni veya yeni bir ürünün gerçekleştirilmesi olduğu için bu özellikle doğru olur.

Bu karmaşıklıklar, daha keşfedici veya yinelemeli ve artımlı bir yaklaşımla daha iyi ele alınır. Çevik proje yönetimi , dinamik sistem geliştirme yöntemi , aşırı proje yönetimi ve Innovation Engineering® dahil olmak üzere çeşitli yinelemeli ve artımlı proje yönetimi modelleri geliştirilmiştir .

Yalın proje yönetimi

Yalın proje yönetimi, daha az atık ve daha az zamanla değer sağlamaya odaklanmak için yalın üretim ilkelerini kullanır .

Aşamalı yaklaşım

Aşamalı (veya aşamalı) yaklaşım, tamamlanacak bir dizi farklı adım aracılığıyla işi parçalara ayırır ve yönetir ve genellikle "geleneksel" veya " şelale " olarak adlandırılır. Değişebilmesine rağmen, tipik olarak beş işlem alanından, dört aşamadan ve kontrolden oluşur:

Bir mühendislik projesinin tipik geliştirme aşamaları
  1. başlatma
  2. Planlama ve tasarım
  3. Yapı
  4. İzleme ve kontrol
  5. Tamamlama veya kapanış

Birçok endüstri, bu proje aşamalarının varyasyonlarını kullanır ve aşamaların kuruluşa daha iyi uyması için yeniden adlandırılması nadir değildir. Örneğin, bir tuğla-harç tasarımı ve inşaatı üzerinde çalışırken , projeler tipik olarak ön planlama, kavramsal tasarım, şematik tasarım, tasarım geliştirme, inşaat çizimleri (veya sözleşme belgeleri) ve inşaat yönetimi gibi aşamalardan geçecektir.

Aşamalı yaklaşım küçük, iyi tanımlanmış projeler için iyi çalışırken, genellikle daha büyük projelerde veya daha karmaşık veya daha fazla belirsizlik, sorun ve risk içeren projelerde zorluk veya başarısızlıkla sonuçlanır.

Süreç bazlı yönetim

Süreç tabanlı yönetimin dahil edilmesi, OPM3 ve CMMI (yetenek olgunluk modeli entegrasyonu; önceki örnek için bu örneğe bakın ) ve ISO/IEC 15504 (SPICE – yazılım süreci iyileştirme ve yetenek tahmini ) gibi olgunluk modellerinin kullanımıyla yürütülmüştür. ). SEI'nin CMM'sinden farklı olarak, OPM3 olgunluk modeli, bir organizasyonun stratejilerini hayata geçirmek için proje yönetimi süreçlerinin başarılı, tutarlı ve tahmin edilebilir bir şekilde gerçekleştirilmesinin nasıl sağlanacağını açıklar.

Proje üretim yönetimi

Proje üretim yönetimi, operasyon yönetiminin sermaye projelerinin teslimine uygulanmasıdır. Proje üretim yönetimi çerçevesi, bir projenin girdileri (hammaddeler, bilgi, işçilik, tesis ve makineler) çıktılara (mallar ve hizmetler) dönüştürdüğü bir üretim sistemi görünümü olarak bir projeye dayanmaktadır.

Ürün bazlı planlama

Ürün bazlı planlama, proje hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunan tüm ürünlerin (proje çıktılarının ) belirlenmesine dayanan, proje yönetimine yönelik yapılandırılmış bir yaklaşımdır . Bu nedenle, başarılı bir projeyi faaliyet veya görev odaklı olmaktan ziyade çıktı odaklı olarak tanımlar. Bu yaklaşımın en yaygın uygulaması PRINCE2'dir .

Süreç grupları

Proje geliştirme aşamaları

Geleneksel olarak (hangi proje yönetimi metodolojisinin kullanıldığına bağlı olarak), proje yönetimi bir dizi unsuru içerir: dört ila beş proje yönetimi süreç grubu ve bir kontrol sistemi. Kullanılan metodoloji veya terminolojiden bağımsız olarak, aynı temel proje yönetimi süreçleri veya geliştirme aşamaları kullanılacaktır. Başlıca süreç grupları genellikle şunları içerir:

  • başlatma
  • Planlama
  • Üretim veya yürütme
  • İzleme ve kontrol
  • Kapanış

Önemli bir keşif unsuruna sahip proje ortamlarında (örneğin, araştırma ve geliştirme ), bu aşamalar, projenin devamının tartışıldığı ve kararlaştırıldığı karar noktalarıyla (devam/hayır kararları) desteklenebilir. Bir örnek Faz kapısı modelidir .

Başlatma

Süreç grubu süreçlerini başlatma

Başlangıç ​​süreçleri projenin niteliğini ve kapsamını belirler. Bu aşama iyi gerçekleştirilmezse, projenin işletmenin ihtiyaçlarını karşılamada başarılı olması olası değildir. Burada ihtiyaç duyulan temel proje kontrolleri, iş ortamının anlaşılması ve gerekli tüm kontrollerin projeye dahil edildiğinden emin olmaktır. Eksiklikler rapor edilmeli ve düzeltilmesi için önerilerde bulunulmalıdır.

Başlangıç ​​aşaması aşağıdaki alanları kapsayan bir plan içermelidir. Bu alanlar, Proje Başlatma belgeleri adı verilen bir dizi belgeye kaydedilebilir. Proje Başlatma belgeleri, proje süresi boyunca sipariş oluşturmak için kullanılan bir dizi planlı belgedir. Bunlar şunları içerir:

Planlama

Başlangıç ​​aşamasından sonra, proje uygun bir ayrıntı düzeyinde planlanır (bkz . akış şeması örneği ). Ana amaç, ihtiyaç duyulan işi tahmin etmek ve proje yürütme sırasında riski etkin bir şekilde yönetmek için zamanı, maliyeti ve kaynakları yeterli şekilde planlamaktır. Başlatma süreç grubunda olduğu gibi, yeterince planlanmaması, projenin hedeflerine başarıyla ulaşma şansını büyük ölçüde azaltır.

Proje planlaması genellikle aşağıdakilerden oluşur:

  • proje yönetim metodolojisi belirleyen (plan tanımlanmış olacaktır örn olmadığını takip etmek ön tamamen , iteratif veya içinde dalgalar haddeleme );
  • kapsam bildiriminin geliştirilmesi ;
  • planlama ekibinin seçilmesi;
  • çıktıların belirlenmesi ve ürün ve iş kırılım yapılarının oluşturulması;
  • bu çıktıları tamamlamak için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin belirlenmesi ve faaliyetlerin mantıksal sıraları içinde ağ oluşturulması;
  • faaliyetler için kaynak gereksinimlerinin tahmin edilmesi;
  • faaliyetler için zaman ve maliyet tahmini;
  • programı geliştirmek;
  • bütçeyi geliştirmek;
  • risk planlaması;
  • kalite güvence önlemlerinin geliştirilmesi;
  • işe başlamak için resmi onay almak.

İletişim ve kapsam yönetimi için planlama, rol ve sorumlulukların belirlenmesi, proje için ne satın alınacağının belirlenmesi ve bir başlangıç ​​toplantısı düzenlenmesi gibi ek süreçler de genellikle tavsiye edilir.

İçin yeni ürün geliştirme projelerinde, nihai ürünün operasyonun kavramsal tasarım projesi planlama faaliyetleri ile eşzamanlı gerçekleştirilebilir, ve teslim belirlenmesi ve etkinliklerini planlarken planlama ekibi bilgilendirmek için yardımcı olabilir.

Yürütme

Süreç grubu süreçlerini yürütmek

Yürütme sırasında, yürütülmesi gereken planlı terimlerin neler olduğunu bilmeliyiz . Yürütme/uygulama aşaması, proje yönetim planının çıktılarının buna göre yürütülmesini sağlar. Bu aşama, insan kaynaklarının ve malzeme ve bütçeler gibi diğer kaynakların uygun şekilde tahsis edilmesini, koordinasyonunu ve yönetimini içerir. Bu aşamanın çıktısı proje çıktılarıdır.

Proje belgeleri

Bir projedeki her şeyi belgelemek, başarılı olmanın anahtarıdır. Bütçeyi, kapsamı, etkinliği ve hızı korumak için bir projenin her bir özel görevle ilgili fiziksel belgelere sahip olması gerekir. Doğru belgelerle, bir projenin gereksiniminin karşılanıp karşılanmadığını görmek kolaydır. Bununla birlikte, belgeler, o proje için halihazırda tamamlanmış olanlarla ilgili bilgi sağlar. Bir proje boyunca belgeler, geçmişe dönüp çalışmaya başvurması gereken herkes için bir kağıt izi sağlar. Çoğu durumda dokümantasyon, bir projenin belirli aşamalarını izlemenin ve kontrol etmenin en başarılı yoludur. Doğru dokümantasyon ile bir projenin başarısı proje devam ederken izlenebilir ve gözlemlenebilir. Doğru yapılırsa dokümantasyon bir projenin başarısının belkemiği olabilir

İzleme ve kontrol

Süreç grubu süreçlerini izleme ve kontrol etme

İzleme ve kontrol, potansiyel sorunların zamanında tespit edilebilmesi ve gerektiğinde projenin yürütülmesini kontrol etmek için düzeltici önlemlerin alınabilmesi için projenin yürütülmesini gözlemlemek için gerçekleştirilen süreçlerden oluşur. Temel fayda, proje yönetim planından sapmaları belirlemek için proje performansının düzenli olarak gözlemlenmesi ve ölçülmesidir.

İzleme ve kontrol şunları içerir:

  • Devam eden proje faaliyetlerinin ölçülmesi ('neredeyiz');
  • Proje değişkenlerini (maliyet, efor, kapsam vb.) proje yönetim planına ve proje performans temeline ( olmamız gereken yer ) göre izlemek ;
  • Sorunları ve riskleri doğru bir şekilde ele almak için düzeltici eylemleri belirlemek ( Yine nasıl yol alabiliriz );
  • Yalnızca onaylanmış değişikliklerin uygulanması için entegre değişiklik kontrolünü atlatabilecek faktörleri etkilemek.

Projelerde izleme ve kontrolü destekleyen iki ana mekanizma vardır. Bir yandan, sözleşmeler genellikle olası cezalar ve yaptırımlarla desteklenen bir dizi kural ve teşvik sunar. Öte yandan, işletme ve yönetim alanındaki akademisyenler, bir projenin hedeflerine ulaşmak için entegratörlerin (proje baronları olarak da adlandırılır) rolüne dikkat etmişlerdir. Buna karşılık, proje yönetimindeki son araştırmalar, sözleşmeler ve entegratörler arasındaki etkileşimin türünü sorguladı. Bazıları bu iki izleme mekanizmasının bir tür organizasyonun diğerini kullanmanın avantajlarını azaltacağı için ikame olarak çalıştığını, diğerleri ise birbirlerini tamamlayabileceklerini öne sürdüler.

Çok aşamalı projelerde, izleme ve kontrol süreci, projeyi proje yönetim planına uygun hale getirmek için düzeltici veya önleyici eylemleri uygulamak için proje aşamaları arasında geri bildirim de sağlar.

Proje bakımı devam eden bir süreçtir ve şunları içerir:

  • Son kullanıcıların sürekli desteği
  • Hataların düzeltilmesi
  • Üründe zaman içinde yapılan güncellemeler
İzleme ve kontrol döngüsü

Bu aşamada denetçiler , kullanıcı sorunlarının ne kadar etkili ve hızlı bir şekilde çözüldüğüne dikkat etmelidir.

Herhangi bir inşaat projesi sırasında iş kapsamı değişebilir. Değişim, inşaat sürecinin normal ve beklenen bir parçasıdır. Değişiklikler, gerekli tasarım değişikliklerinin, farklı saha koşullarının, malzeme mevcudiyetinin, yüklenici tarafından talep edilen değişikliklerin, değer mühendisliğinin ve üçüncü taraflardan gelen etkilerin bir sonucu olabilir. Değişikliği sahada gerçekleştirmenin ötesinde, değişikliğin gerçekte neyin inşa edildiğini göstermek için normal olarak belgelenmesi gerekir. Buna değişiklik yönetimi denir. Bu nedenle, mal sahibi genellikle tüm değişiklikleri veya daha spesifik olarak, bitmiş işin somut kısımlarını değiştiren herhangi bir değişikliği göstermek için nihai bir kayda ihtiyaç duyar. Kayıt, sözleşme belgelerinde yapılır - genellikle tasarım çizimleriyle sınırlı olmamakla birlikte. Bu çabanın son ürünü, endüstrinin "inşa edilmiş çizimler" veya daha basitçe "inşa edilmiş" olarak adlandırdığı şeydir. Bunları sağlama şartı, inşaat sözleşmelerinde bir normdur. İnşaat doküman yönetimi, çevrimiçi veya masaüstü bir yazılım sistemi yardımıyla üstlenilen veya fiziksel dokümantasyon yoluyla sürdürülen oldukça önemli bir görevdir. İnşaat sektörünün doğru dokümantasyonun sürdürülmesine ilişkin artan yasallık, doküman yönetim sistemlerine olan ihtiyacın artmasına neden olmuştur.

Projede değişiklikler yapıldığında, projenin uygulanabilirliği yeniden değerlendirilmelidir. Projelerin ilk amaç ve hedeflerini gözden kaçırmamak önemlidir. Değişiklikler biriktiğinde, tahmin edilen sonuç projede önerilen orijinal yatırımı haklı çıkarmayabilir. Başarılı proje yönetimi, bu bileşenleri tanımlar ve projenin başlangıcında ana hatlarıyla belirtilen zaman ve bütçe çerçeveleri içinde kalmak için ilerlemeyi izler ve izler. Projenin yaşam döngüsü boyunca ilerlemesi ve beklenen süresi ile ilgili en bilgilendirici izleme noktalarını belirlemek için kesin yöntemler önerildi.

Kapanış

İşlem grubu işlemlerini kapatma.

Kapanış, projenin resmi olarak kabul edilmesini ve sona erdirilmesini içerir. İdari faaliyetler, dosyaların arşivlenmesini ve öğrenilen derslerin belgelenmesini içerir.

Bu aşama şunlardan oluşur:

  • Sözleşme kapatma : Her bir sözleşmeyi (açık kalemlerin çözümlenmesi dahil) tamamlayın ve sonuçlandırın ve proje veya proje aşaması için geçerli olan her bir sözleşmeyi kapatın.
  • Proje kapanışı : Projeyi veya proje aşamasını resmi olarak kapatmak için tüm süreç gruplarındaki tüm faaliyetleri sonlandırın

Bu aşamaya ayrıca Uygulama Sonrası Gözden Geçirme dahildir. Bu, proje ekibinin deneyimlerden öğrenmesi ve gelecekteki projelere uygulaması için projenin hayati bir aşamasıdır. Normalde bir Uygulama Sonrası İnceleme, iyi giden şeylere bakmaktan ve projede kötü giden şeyleri analiz ederek öğrenilen dersleri çıkarmaktan oluşur.

Proje kontrol ve proje kontrol sistemleri

Proje kontrolü ( Maliyet Mühendisliği olarak da bilinir ), proje yönetiminde bağımsız bir fonksiyon olarak kurulmalıdır. Tanımlanmış performansı ve resmi hedefleri güçlendirmek için bir projenin işlenmesi sırasında doğrulama ve kontrol işlevini uygular. Proje kontrolünün görevleri de şunlardır:

  • doğru bilginin temini ve güncellenmesi için altyapının oluşturulması
  • proje parametrelerinin eşitsizliklerini iletmenin bir yolunun oluşturulması
  • Bir intranete dayalı proje bilgi teknolojisinin geliştirilmesi veya bir proje anahtar performans gösterge sisteminin (KPI) belirlenmesi
  • olası proje düzenlemeleri için sapma analizleri ve tekliflerin oluşturulması
  • uygun bir proje yapısı, proje iş akışı organizasyonu, proje kontrolü ve yönetişimi gerçekleştirmek için yöntemlerin oluşturulması
  • proje parametreleri arasında şeffaflığın yaratılması

Bu görevlerin yerine getirilmesi ve uygulanması, proje kontrolüne ilişkin belirli yöntemler ve araçlar uygulanarak gerçekleştirilebilir. Aşağıdaki proje kontrol yöntemleri uygulanabilir:

  • Yatırım analizi
  • Maliyet fayda analizi
  • değer fayda analizi
  • uzman anketleri
  • simülasyon hesaplamaları
  • risk profili analizi
  • ek ücret hesaplamaları
  • kilometre taşı trend analizi
  • maliyet trendi analizi
  • hedef/gerçek karşılaştırma

Proje kontrolü, projenin yolunda, zamanında ve bütçe dahilinde kalmasını sağlayan unsurdur. Proje kontrolü, projede planlama ile erken başlar ve projede, uygulama sonrası gözden geçirme ile, sürece her adımın kapsamlı bir şekilde dahil edilmesiyle sona erer. Projeler, proje devam ederken denetlenebilir veya gözden geçirilebilir. Resmi denetimler genellikle risk veya uyum temellidir ve yönetim denetimin hedeflerini yönlendirecektir. Bir inceleme, onaylanmış proje yönetimi süreçlerinin projenin gerçekte nasıl yönetildiği ile karşılaştırmasını içerebilir. Her proje gerekli kontrol düzeyi için değerlendirilmelidir: çok fazla kontrol çok zaman alıcıdır, çok az kontrol çok risklidir. Proje kontrolü doğru uygulanmazsa, işletmeye maliyeti hatalar ve düzeltmeler açısından netleştirilmelidir.

Maliyet, risk , kalite, iletişim, zaman, değişim, satın alma ve insan kaynakları için kontrol sistemlerine ihtiyaç vardır . Ayrıca denetçiler, projelerin mali tablolar için ne kadar önemli olduğunu , paydaşların kontrollere ne kadar bağımlı olduğunu ve kaç tane kontrol bulunduğunu da dikkate almalıdır . Denetçiler, nasıl uygulandıkları konusunda geliştirme sürecini ve prosedürlerini gözden geçirmelidir. Geliştirme süreci ve nihai ürünün kalitesi, ihtiyaç duyulduğunda veya talep edildiğinde de değerlendirilebilir. Bir işletme, daha kolay çözülebilmeleri için sorunları daha erken yakalamak için denetim firmasının süreç boyunca dahil olmasını isteyebilir. Bir denetçi, geliştirme ekibinin bir parçası olarak bir kontrol danışmanı veya bir denetimin parçası olarak bağımsız bir denetçi olarak hizmet verebilir.

İşletmeler bazen resmi sistem geliştirme süreçlerini kullanır. Bunlar, sistemlerin başarılı bir şekilde geliştirilmesini sağlar. Resmi bir süreç, güçlü kontroller oluşturmada daha etkilidir ve denetçiler, iyi tasarlandığını ve uygulamada takip edildiğini doğrulamak için bu süreci gözden geçirmelidir. İyi bir resmi sistem geliştirme planı şunları özetler:

  • Geliştirmeyi kuruluşun daha geniş hedefleriyle uyumlu hale getirmek için bir strateji
  • Yeni sistemler için standartlar
  • Zamanlama ve bütçeleme için proje yönetimi politikaları
  • Süreci açıklayan prosedürler
  • Değişimin kalitesinin değerlendirilmesi

Projelerin özellikleri

Bir projenin beş önemli özelliği vardır. (i) Her zaman belirli bir başlangıç ​​ve bitiş tarihlerine sahip olmalıdır. (ii) Bir grup insan tarafından gerçekleştirilir ve tamamlanır. (iii) Çıktı, benzersiz ürün veya hizmet üzerinden teslimattır. (iv) Doğada geçicidirler. (v) Aşamalı olarak detaylandırılır. örnek: Yeni bir araba tasarlamak, kitap yazmak.

Proje karmaşıklığı

Karmaşıklık ve doğası, proje yönetimi alanında önemli bir rol oynamaktadır. Bu konuyla ilgili çok sayıda tartışma olmasına rağmen, çalışmalar karmaşık projelerin yönetimi ile ilgili olarak karmaşıklığın tanımının ve makul anlayışının eksikliğini göstermektedir.

Proje karmaşıklığı, proje sistemi hakkında makul ölçüde eksiksiz bilgi verildiğinde bile, genel davranışını anlamayı, öngörmeyi ve kontrol altında tutmayı zorlaştıran bir projenin özelliğidir. Karmaşık projelerin tanımlanması, çok projeli mühendislik ortamları için özellikle önemlidir.

Proje karmaşıklığı ile proje performansının yakından ilişkili olduğu düşünüldüğünden, proje yönetiminin etkili olabilmesi için projenin karmaşıklığının tanımlanması ve ölçülmesi önemlidir.

Karmaşıklık şunlar olabilir:

  • Yapısal karmaşıklık (ayrıntı karmaşıklığı veya karmaşıklık olarak da bilinir), yani birbiriyle ilişkili birçok farklı parçadan oluşur. Tipik olarak proje bileşenlerinin büyüklüğü, çeşitliliği ve birbirine bağımlılığı ile ifade edilir ve teknolojik ve organizasyonel faktörlerle tanımlanır.
  • Belirsizlik, belirsizlik, yayılma, ortaya çıkma ve kaos gibi fenomenlere, özelliklere ve tezahürlere atıfta bulunan dinamik karmaşıklık.

Dayanarak Cynefin çerçevesinde , kompleks projeler olarak sınıflandırılabilir:

  • Basit (veya açık, bariz, bilinen) projeler, sistemler veya bağlamlar. Bunlar bilinen bilinenler, kararlılık, açık neden-sonuç ilişkileri ile karakterize edilir. Standart işletim prosedürleri ve en iyi uygulamalarla çözülebilirler.
  • Karmaşık : bilinen bilinmeyenlerle karakterize edilir. Karmaşık bir sistem, parçalarının toplamıdır. Prensip olarak, daha küçük, daha basit bileşenlere dönüştürülebilir. Zor, karmaşık problemler teorik olarak ek kaynaklarla, özel uzmanlıkla, analitik, indirgemeci, basitleştirme, ayrıştırma teknikleri, senaryo planlaması ve iyi uygulamaları takip ederek çözülebilir.
  • Karmaşık : bilinmeyen bilinmeyenler ve ortaya çıkış ile karakterizedir. Desenler ortaya çıkarılabilir, ancak açık değildir. Karmaşık bir sistem, Aristoteles'in bütünün, parçaların toplamından daha fazlası olduğu ifadesiyle tanımlanabilir .
  • Gerçekten karmaşık projeler , yani çok karmaşık veya kaotik: bilinemeyenlerle karakterize edilir. Gerçekten karmaşık projelerde hiçbir kalıp fark edilmez. Nedenleri ve etkileri geçmişe bakıldığında bile belirsizdir. Aristoteles'in sözleriyle , gerçekten karmaşık bir sistem, parçalarının toplamından farklıdır.

Elliott Jaques , Gerekli Organizasyon ve Tabakalı Sistemler Teorisi'nde açıklanan iş karmaşıklığının ölçülmesindeki keşfi uygulayarak, projeleri ve proje çalışmalarını (aşamalar, görevler), zaman aralığı takdir yetkisi ve karmaşıklık gibi kriterlere dayalı olarak temel 7 proje karmaşıklığı düzeyinde sınıflandırır. bir projenin çıktısı:

  • Seviye 1 Proje – bir faaliyetin doğrudan çıktısını (miktar, kalite, zaman) bir iş süreci içinde 3 aya kadar hedeflenen tamamlama süresi ile iyileştirin.
  • Seviye 2 Proje – 3 aydan 1 yıla kadar hedeflenen tamamlanma süresiyle bir iş sürecine uyumu geliştirin ve iyileştirin.
  • Seviye 3 Proje – 1 ila 2 yıl arasında hedeflenen tamamlanma süresi ile bir iş sürecini geliştirin, değiştirin ve iyileştirin.
  • Seviye 4 Projesi – 2 ila 5 yıl arasında hedeflenen tamamlanma süresi ile işlevsel bir sistem geliştirin, değiştirin ve iyileştirin.
  • Seviye 5 Projesi – hedeflenen tamamlanma süresi 5 ila 10 yıl arasında olan bir grup fonksiyonel sistem / iş fonksiyonunu geliştirmek, değiştirmek ve iyileştirmek.
  • Seviye 6 Projesi – 10 ila 20 yıl arasında hedeflenen tamamlanma süresi ile bir şirketin tek bir değer zincirinin tamamını geliştirmek, değiştirmek ve iyileştirmek.
  • Seviye 7 Projesi – 20 ila 50 yıl arasında bir hedef tamamlama süresi ile bir şirketin çoklu değer zincirlerini geliştirin, değiştirin ve iyileştirin.

Proje Karmaşıklığını ölçmenin faydaları, proje çalışanlarının fizibilitesini şu yollarla geliştirmektir:

  • Bir projenin karmaşıklık düzeyini, bir projenin hedeflenen etkili tamamlanma süresiyle eşleştirin
  • Bir projenin karmaşıklık düzeyini proje yöneticisinin ilgili yetenek düzeyiyle eşleştirin
  • Bir proje görevinin karmaşıklık düzeyini proje üyelerinin ilgili yetenekleriyle eşleştirin

Olumlu, uygun (gerekli) ve olumsuz karmaşıklık

Benzer ile gerekli çeşitli Kanun ve zorunlu karmaşıklık hukuk , proje karmaşıklığı bazen hedeflerine ulaşmak için proje için gereklidir ve bazen yararlı sonuçlar vardır. Etkilere bağlı olarak, proje karmaşıklığı bu nedenle Olumlu, Uygun veya Olumsuz olarak sınıflandırılabilir.

  • Pozitif karmaşıklık , projeye değer katan ve proje başarısına katkısı, ilişkili olumsuz sonuçlardan daha ağır basan karmaşıklıktır.
  • Uygun (veya gerekli) karmaşıklık , projenin hedeflerine ulaşması için gerekli olan veya proje başarısına katkısı olumsuz etkileri dengeleyen veya azaltma maliyeti olumsuz belirtilerden daha ağır basan karmaşıklıktır.
  • Negatif karmaşıklık , proje başarısını engelleyen karmaşıklıktır.

Proje yöneticileri

Bir proje yöneticisi proje yönetimi alanında bir profesyonel. Proje yöneticileri, bir projedeki insanlardan sorumludur. İnsanlar, herhangi bir başarılı projenin anahtarıdır. Doğru yerde ve doğru zamanda doğru insanlar olmadan bir proje başarılı olamaz. Proje yöneticileri, tipik olarak inşaat sektörü , mühendislik, mimari, bilgisayar ve telekomünikasyon ile ilgili herhangi bir projenin planlanması, yürütülmesi, kontrol edilmesi ve kapatılmasından sorumlu olabilir . Diğer birçok üretim mühendisliği, tasarım mühendisliği ve ağır sanayi alanında proje yöneticileri vardır.

Bir proje yöneticisinin, projeyi doğru bir şekilde planlamak için bir projenin yürütme sırasını ve proje içindeki her bir görevi tamamlamak için gereken zamanı anlaması gerekir. Proje yöneticisi, müşteri adına belirtilen proje hedeflerini gerçekleştirmekten sorumlu kişidir. Proje Yöneticileri, kendi alanlarında çok yıllık deneyime sahip olma eğilimindedir. Bir proje yöneticisi, proje ile birlikte çalışanları denetlerken projeyi içeride ve dışarıda bilmek zorundadır. Tipik olarak çoğu inşaat, mühendislik, mimari ve endüstriyel projede, bir proje yöneticisinin yanında çalışan ve genellikle görevin günlük olarak yürütülmesinden sorumlu olan başka bir yöneticisi vardır. Bazı durumlarda bu pozisyon bir müfettiş olarak bilinir. Bir müfettiş ve proje yöneticisi, günlük proje görevini tamamlamada el ele çalışır. Anahtar proje yönetimi sorumlulukları, net ve ulaşılabilir proje hedefleri oluşturmayı, proje gereksinimlerini oluşturmayı ve ilk üç için maliyet, zaman, kalite ve kapsam olan projeler için üçlü kısıtlamayı (artık daha fazla kısıtlama dahil ve buna rekabet eden kısıtlamalar olarak adlandırıyor) yönetmeyi içerir, ancak mevcut proje yönetiminde yaklaşık üç ek olanlar. Tipik bir proje, görevi zaman ve bütçe hedefleri dahilinde tamamlamak için proje yöneticisine bağlı çalışan bir ekipten oluşur. Bir proje yöneticisi, normalde, projenin tamamlanması ve başarısı hakkında daha üst düzeydeki birine doğrudan rapor verir.

Bir proje yöneticisi genellikle bir müşteri temsilcisidir ve temsil ettiği firmanın bilgisine dayanarak müşterinin tam ihtiyaçlarını belirlemeli ve uygulamalıdır. Sözleşme tarafının çeşitli dahili prosedürlerine uyum sağlama ve atanan temsilcilerle yakın bağlantılar kurma yeteneği, maliyet, zaman, kalite ve hepsinden önemlisi müşteri memnuniyeti gibi temel konuların gerçekleştirilebilmesini sağlamak için esastır.

Tam bir proje yöneticisi, ilk olarak Dr. Robert J. Graham tarafından simülasyonunda kullanılan bir terim, Randall L. Englund ve Alfonso Bucero tarafından genişletildi. Tam bir proje yöneticisini liderlik, etki, müzakere, politika, değişim ve çatışma yönetimi ve mizah gibi birden fazla disiplini kucaklayan bir kişi olarak tanımlarlar. Bunların hepsi, proje liderlerinin daha etkili olmasını ve optimize edilmiş, tutarlı sonuçlar elde etmesini sağlayan "yumuşak" insan becerileridir.

Çok düzeyli başarı çerçevesi ve kriterleri

Proje başarısını proje yönetimi başarısı ile karıştırma eğilimi vardır. Onlar iki farklı şeydir. Proje yönetimi başarı kriterleri, proje başarı kriterlerinden farklıdır. Verilen proje üzerinde anlaşılan süre içinde tamamlanırsa, üzerinde anlaşılan kapsamı karşılarsa ve kararlaştırılan bütçe dahilinde proje yönetiminin başarılı olduğu söylenir. Üçlü kısıtlamaların ardından, proje başarısını sağlamak için çoklu kısıtlamalar düşünülmüştür. Bununla birlikte, üçlü veya çoklu kısıtlamalar, yalnızca projenin yaşam döngüsü boyunca proje yönetimi başarı kriterleri olan projenin verimlilik ölçütlerini gösterir.

Önsel kriterler, ürünün yaşam döngüsü boyunca çıktı (ürün) başarısı, sonuç (faydalar) başarısı ve etki (stratejik) başarısı gibi dört seviyeden oluşan projenin daha önemli tamamlama sonrası sonuçlarını dışarıda bırakır. Bu ardıl başarı kriterleri, proje tamamlandıktan ve teslim edildikten sonra proje ürününün, hizmetinin veya sonucunun etkinlik ölçümlerini gösterir. Projeler, programlar ve portföylerden oluşan bu çok seviyeli başarı çerçevesi 2008'de Paul Bannerman tarafından geliştirilmiştir. Diğer bir deyişle, bir proje, sırasında açıkça tanımlanması ve tanımlanması gereken beklenen iş durumunu gerçekleştirmeyi başardığında başarılı olduğu söylenir. geliştirme aşamasına başlamadan önce proje başlangıcı ve seçimi. Bu çok seviyeli başarı çerçevesi, amaçlanan değeri üretmek için girdi-süreç / aktivite-çıktı-sonuç-etki olarak tasvir edilen bir dönüşüm olarak proje teorisine uygundur. 2011 yılında Emanuel Camilleri, tüm kritik başarı ve başarısızlık faktörlerini gruplara ayırıyor ve iş değeri sağlamak için her birini çok düzeyli başarı kriterleriyle eşleştiriyor.

Risk yönetimi

Amerika Birleşik Devletleri Savunma Bakanlığı; "Maliyet, Program, Performans ve Risk", Savunma Bakanlığı satın alma uzmanlarının takas yaptığı ve program durumunu takip ettiği dört unsurdur. De vardır uluslararası standartlar . Risk yönetimi , gelecekteki sorunların proaktif olarak tanımlanmasını ( araçlara bakınız ) uygular ve projeler hakkında tahmine dayalı kararlara izin vererek sonuçlarının anlaşılmasını sağlar .

İş kırılım yapısı

İş dökümü yapısı (WBS) bir olan ağaç yapısı örneğin bir portföy, program proje ve sözleşme - faaliyetlerin bir alt objektif ulaşmak için gerekli gösterileri söyledi. WBS donanım, ürün, hizmet veya süreç odaklı olabilir ( NASA raporlama yapısındaki (2001) bir örneğe bakın ). Proje kapsam yönetimi için WBS'nin yanında organizasyonel dağılım yapısı (şema) , maliyet döküm yapısı ve risk döküm yapısı bulunmaktadır .

Bir İKY, nihai hedeften başlayarak ve onu sırasıyla büyüklük, süre ve sorumluluk açısından yönetilebilir bileşenlere (örn. sistemler, alt sistemler, bileşenler, görevler, alt görevler ve iş paketleri) ayırarak geliştirilebilir. amaca ulaşmak için gerekli adımlar.

İş kırılım yapısı, bir sözleşmenin genel planlamasının ve kontrolünün doğal gelişimi için ortak bir çerçeve sağlar ve işin, çalışma beyanının geliştirilebileceği tanımlanabilir artımlara ve teknik, program, maliyet ve işçilik saatlerine bölünmesi için temel oluşturur. raporlama yapılabilir. İş kırılım yapısı, görevlerin alt bölümlerine sahip bir tablo olarak veya en alt düğümleri "iş paketleri" olarak adlandırılan bir organizasyon şeması olarak iki şekilde görüntülenebilir.

Bir planın kalitesini değerlendirmede önemli bir unsurdur ve projenin planlanması sırasında kullanılan bir başlangıç ​​unsurudur. Örneğin, proje planlandığında bir İKY kullanılır, böylece iş paketlerinin kullanımı kaydedilebilir ve izlenebilir.

Uluslararası standartlar

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç proje yönetimi standardı vardır:

Program yönetimi

Aynı veya farklı bazı projeler program yönetimi olarak yönetilebilir, böylece bir program yöneticisi proje yöneticilerinden sorumludur. Bu nedenle, bir program yöneticisi aynı zamanda proje yöneticisi olarak da bilinir.

Proje portföy yönetimi

Artan sayıda kuruluş , doğru projeleri seçmenin bir aracı olarak proje portföy yönetimi (PPM) olarak adlandırılan şeyi kullanıyor ve ardından sonuçları kamuya, özel sektöre faydalar şeklinde sunmak için bir araç olarak proje yönetimi tekniklerini kullanıyor. veya kar amacı gütmeyen kuruluş. PPM genellikle, bir PMO direktörü tarafından yönetilen bir Kurumsal Proje Yönetim Ofisi (PMO) içinde organize edilen ve genellikle organizasyon içinde bulunan özel bir yönetici ekibi tarafından gerçekleştirilir. Böylece, PPM'den sorumlu pozisyon aynı zamanda baş proje sorumlusu veya baş teknoloji sorumlusu olarak da belirlenebilir. Bir kuruluşun stratejik girişimlerinin PPM'nin büyük kısmını oluşturduğu durumlarda, PPM'nin başkanı inisiyatiften sorumlu yetkili olarak adlandırılır.

Proje yönetimi yazılımı

Proje yönetimi yazılımı , kaynak havuzlarını planlamaya, düzenlemeye ve yönetmeye, kaynak tahminleri geliştirmeye ve planları uygulamaya yardımcı olmak için kullanılan bir yazılımdır. Yazılımın karmaşıklığına bağlı olarak, işlevsellik, tahmin ve planlama, zamanlama , maliyet kontrolü ve bütçe yönetimi , kaynak tahsisi , işbirliği yazılımı , iletişim , karar verme , iş akışı , risk , kalite, dokümantasyon ve/veya yönetim sistemlerini içerebilir .

Sanal proje yönetimi

Sanal program yönetimi (VPM), sanal bir ekip tarafından yapılan bir projenin yönetimidir , ancak nadiren sanal bir ortam uygulayan bir projeye atıfta bulunabilir. küresel işbirliği (kültür, zaman dilimleri, dil).

Ayrıca bakınız

Referanslar

Dış bağlantılar