Chaebol -Chaebol

Chaebol
Hangul
Hanja
Revize Romanizasyon Jaebeol
McCune-Reischauer Chaebŏl
IPA [tɕɛ̝bʌl]

Bir chaebol ( / b ɒ l , ɛ b əl / , Korece재벌 ; yanıyor "zengin aile"; Koreli telaffuzu:  [tɕɛ̝.bʌl] ) çalıştırın ve a ile kontrol edilir büyük bir sanayi holding Güney Kore'deki kişi veya aile. Bir chaebol genellikle, grup üzerindeki gücü genellikle yasal yetkiyi aşan bir kişi veya kişi grubu tarafından kontrol edilen birçok çeşitlendirilmiş bağlı kuruluştan oluşur. Bir İngilizce metinde bilinen ilk kullanım 1972'deydi. Birkaç düzine büyük Güney Koreli aile tarafından kontrol edilen şirket grubu bu tanımın kapsamına giriyor.

Chaebols, Güney Kore siyasetinde de önemli bir rol oynamıştır. 1988'de, bir chaebol ailesinin bir üyesi olan Hyundai Heavy Industries'in başkanı Chung Mong-joon , Güney Kore Ulusal Meclisi için başarıyla koştu . Diğer iş dünyası liderleri de nispi temsil yoluyla Ulusal Meclis üyesi olarak seçildiler . Hyundai , Kuzey Kore ilişkilerinin çözülmesine katkıda bulunmak için çaba sarf etti , ancak tartışmasız değil. Birçok Güney Koreli aile şirketi chaebol, düşük temettü ödemeleri ve sıradan yatırımcılar pahasına kontrol eden hissedarları tercih eden diğer yönetim uygulamaları nedeniyle eleştirildi .

etimoloji

"Chaebol" kelimesi , Korece jaebeol ( 재벌 , jae "zenginlik veya mülk" + beol "hizmet veya klan" kelimesinden gelen McCune–Reischauer romanizasyonundan chaebŏl) türetilmiştir - ayrıca Japonya'da zaibatsu ile aynı Çince karakterlerle yazılmıştır. ). İngilizce bir metinde bilinen ilk kullanım 1972'deydi.

Tarih

Eski karargahı Hyundai de Seul .

Güney Kore'nin ekonomisi küçüktü ve 20. yüzyılın ortalarına kadar ağırlıklı olarak tarımsaldı . Ancak, Başkan Park Chung Hee'nin politikaları, 1961'de iktidarı ele geçirmesinin ardından büyük işletmeleri teşvik ederek hızlı sanayileşmeyi teşvik etti . Hükümet tarafından yapılan Birinci Beş Yıllık Ekonomik Plan , sanayi politikasını yeni yatırımlara doğru yönlendirdi ve chaebol'lere kredi garantisi verildi. Bankacılık sektörü. Chaebol, yeni endüstriler, pazarlar ve ihracat üretimi geliştirmede önemli bir rol oynayarak Güney Kore'yi Dört Asya Kaplanından biri haline getirmeye yardımcı oldu .

Güney Kore'nin büyük sanayi programları 1960'ların başına kadar başlamamış olsa da, ülkenin girişimci seçkinlerinin kökenleri 1950'lerin politik ekonomisinde bulundu. Japon sömürge döneminde çok az Koreli daha büyük şirketlere sahipti veya onları yönetmişti. 1945'te Japonların ayrılmasından sonra, bazı Koreli işadamları, bir kısmı 1990'ların chaebol'lerine dönüşen bazı Japon firmalarının varlıklarını aldı.

Şirketlerin yanı sıra 1940'ların sonlarında ve 1950'lerin başlarında kurulan diğer bazı firmalar, Syngman Rhee'nin 1948'den 1960'a kadar süren Birinci Cumhuriyeti ile yakın ilişkilere sahipti . Bu şirketlerin birçoğunun özel muamele gördüğü doğrulandı. komisyon ve diğer ödemeler karşılığında hükümet.

Ordu 1961'de hükümeti devraldığında, liderleri Rhee yönetiminin başına bela olan yolsuzluğu ortadan kaldıracaklarını ve toplumdaki "adaletsizliği" ortadan kaldıracaklarını açıkladılar. Bazı önde gelen sanayiciler tutuklandı ve yolsuzlukla suçlandı, ancak yeni hükümet, hükümetin ekonomiyi modernize etmeye yönelik iddialı planlarının yerine getirilmesi için girişimcilerin yardımına ihtiyacı olacağını fark etti. Suçlanan şirket liderlerinin birçoğunun hükümete para cezası ödediği bir uzlaşmaya varıldı. Daha sonra, ekonomiyi modernize etmede şirket ve hükümet liderleri arasında artan işbirliği vardı.

Hükümet-chaebol işbirliği, 1960'ların başında başlayan müteakip ekonomik büyüme ve şaşırtıcı başarılar için gerekliydi. Ekonomiyi tüketim mallarından ve hafif endüstrilerden ağır, kimyasal ve ithal ikameli endüstrilere çevirmeye yönelik acil ihtiyaçtan hareketle, siyasi liderler ve hükümet planlamacıları, chaebol liderlerinin fikirlerine ve işbirliğine güvendiler. Hükümet, endüstriyel genişlemenin planlarını sağladı; chaebol planları gerçekleştirdi. Bununla birlikte, chaebol liderliğindeki sanayileşme, sınırlı sayıda holdingin elindeki tekelci ve oligopolistik sermaye yoğunlaşmasını ve ekonomik olarak karlı faaliyetleri hızlandırdı.

Park, chaebol'u ekonomik büyüme için bir araç olarak kullandı. İhracat teşvik edildi, Rhee'nin ithalata güvenme politikası tersine çevrildi. Performans kotaları oluşturuldu.

Chaebols iki faktör sayesinde büyüyebildi: dış krediler ve özel yardımlar. Yabancı teknolojiye erişim, 1980'ler boyunca chaebol'ün büyümesi için de kritikti. Hükümet, "güdümlü kapitalizm" kisvesi altında, projeleri üstlenecek şirketleri seçti ve dış kredilerden fon sağladı. Bir şirket yabancı alacaklılarına geri ödeyemezse, hükümet garantili geri ödeme yapar. Yurt içi bankalardan ek kredi sağlandı. 1980'lerin sonlarında, chaeboller sanayi sektörüne egemen oldu ve özellikle imalat, ticaret ve ağır sanayilerde yaygındı.

Chaebols, 1960'ların başında Güney Kore ihracatının genişlemesiyle bağlantılı olarak muazzam bir büyüme yaşadı. Büyüme, sadece bir veya iki üründen ziyade çeşitli malların üretilmesinden kaynaklandı. İnovasyon ve yeni ürün grupları geliştirme isteği çok önemliydi. 1950'lerde ve 1960'ların başında, chaeboller peruk ve tekstil üzerine yoğunlaştı; 1970'lerin ortalarına ve 1980'lere gelindiğinde, ağır sanayi, savunma ve kimya sanayileri baskın hale gelmişti. Bu faaliyetler 1990'ların başında önemliyken, elektronik ve yüksek teknoloji endüstrilerinde gerçek büyüme meydana geliyordu. Chaebols ayrıca 1985'teki ticaret açığını 1986'da bir ticaret fazlasına dönüştürmekten sorumluydu. Ancak cari işlemler dengesi 1988'de 14 milyar ABD dolarından 1989'da 5 milyar ABD dolarına düştü.

Chaebols, 1980'lerde ihracat pazarlarında patlayıcı büyümelerini sürdürdü. 1980'lerin sonunda, mali açıdan bağımsız ve güvenli hale geldiler, böylece daha fazla devlet destekli kredi ve yardım ihtiyacını ortadan kaldırdılar.

1990'lara gelindiğinde, Güney Kore yeni sanayileşmiş en büyük ülkelerden biriydi ve sanayileşmiş ülkelerle karşılaştırılabilir bir yaşam standardına sahipti.

Bir zamanlar Güney Kore'nin en büyük ikinci holdingi olan feshedilmiş Daewoo Group'un eski genel merkezi .

Başkan Kim Young-sam chaebole meydan okumaya başladı, ancak 1997 Asya mali krizine kadar sistemin zayıf yönleri geniş çapta anlaşılmadı. En büyük 30 chaeboldan 11'i Temmuz 1997 ile Haziran 1999 arasında çöktü. Başlangıçta kriz, para biriminin değerindeki keskin bir düşüşten kaynaklandı ve dış borçları ödemek için acil nakit akışı endişelerinin yanı sıra, düşük maliyet nihayetinde daha güçlü olanın daha güçlü olmasına yardımcı oldu. Chaebol'ler markalarını Batı pazarlarına doğru genişletiyor, ancak büyümeyi hızlandıran Güneydoğu Asya'daki yakındaki ihracat pazarlarının eşzamanlı düşüşü, şu anda kapasite fazlası olan şey nedeniyle oluşan büyük borçların birçoğu için ölümcül oldu. Kalan chaebollar da odaklarında çok daha uzmanlaştılar. Örneğin, dünyada 26. sırada yer alan nüfusuyla, krizden önce ülkenin yedi büyük otomobil üreticisi vardı . Daha sonra, General Motors ve Renault altında daha küçük bir kapasitede iki ek devam etmesine rağmen, yalnızca iki büyük üretici sağlam kaldı . Chaebol borçları sadece devlete ait sanayi bankalarına değil, aynı zamanda bağımsız bankalara ve onların kendi finansal hizmet iştiraklerine de idi. Kredi temerrütlerinin ölçeği, bankaların kendileri çökmeden kötü kredileri ne haczedebilecekleri ne de silemeyecekleri anlamına geliyordu, bu nedenle bu borçların ödenmemesi hızlı bir şekilde sistemik bir bankacılık krizine neden oldu ve Güney Kore yardım için IMF'ye döndü. En çarpıcı örnek , 80 milyar ABD doları tutarında ödenmemiş borcu olan Daewoo Grubunun çöküşüyle 1999 yılının ortalarında geldi . O zaman, tarihin en büyük şirket iflasıydı .

Soruşturmalar ayrıca chaebol'de yaygın yolsuzlukları, özellikle de hileli muhasebe ve rüşvet olaylarını ortaya çıkardı .

Yine de, Güney Kore krizden çabucak kurtuldu ve ekonomik sorunların çoğu suçu IMF'ye kaydırıldı. Kalan chaeboller krizden bu yana önemli ölçüde büyüdü, ancak çok daha düşük borç seviyelerini korudular.

2014 yılında, en büyük chaebol olan Samsung, Güney Kore ekonomisinin yaklaşık %17'sini oluşturuyordu ve kabaca 17 milyar ABD doları nakit tutuyordu. Bununla birlikte, bu chaebollerin son mali tabloları, aslında, chaebollerin ya uluslararası rekabet ya da yeni ortaya çıkan girişimlerden kaynaklanan iç aksaklıklar üzerinde yavaş yavaş güç kaybettiğini gösteriyor. Güney Kore'nin en büyük holdinglerinin net karı/geliri 2012'den 2015'e düştü. Sadece kârları artmayı bırakmakla kalmadı, LG gibi bazı chaeboller de zarar ediyor ve yetenek kaybediyor.

Kurumsal Yönetim

Yönetim yapısı

Bazı chaebol'ler tek bir büyük şirket iken, diğerleri ortak bir adı paylaşan gevşek bağlı ayrı şirketler gruplarına bölünmüştür. İkinci durumda bile, her biri neredeyse her zaman aynı aile grubu tarafından sahiplenilir, kontrol edilir veya yönetilir.

Güney Kore'nin chaebol'leri genellikle savaş öncesi zaibatsu'nun halefleri olan Japonya'nın keiretsu iş gruplarıyla karşılaştırılır . "Chaebol", "zaibatsu"ya benzerken (kelimeler aynı hanja / kanji'yi paylaşır ), bazı önemli farklılıklar gelişmiştir:

  • Chaebol'lar hala büyük ölçüde kurucu aileleri tarafından kontrol edilirken, keiretsu profesyonel yönetici grupları tarafından kontrol ediliyor. Ayrıca Chaebol, Japon meslektaşlarına göre daha aile temelli ve aile odaklıdır.
  • Chaebol'lar mülkiyette merkezileştirilirken, keiretsu daha merkezi değildir.
  • Chaebol'lar daha çok ihracat için parça üretmek için yan kuruluşlar kurarken, büyük Japon şirketleri çoğunlukla dışarıdan müteahhit istihdam etmeye yöneldi.
  • Kore chaebolleri ile Japon keiretsuları arasındaki en büyük yapısal fark, chaebollerin hepsinin kendi finansal kurumlarına sahip olmamasıdır. Çoğu, ilk yıllarında büyük ölçüde devlet kredilerine ve kredi garantilerine bağımlıydı ve hâlâ hükümetle Japon emsallerinden daha yakın ilişkilere sahipler. Chaebol'ların, kısmen riski yaymak ve kısmen de kredi tahsisi gibi alanlarda hükümetin bankalar üzerindeki kaldıracını artırmak için özel bankalara sahip olmaları büyük ölçüde yasaklanmıştır. 1990'da hükümet düzenlemeleri, bir chaebol'ün özel bir bankacılık ilişkisi geliştirmesini zorlaştırdı, ancak 1990'ların sonundaki kademeli çöküşlerin ardından biraz rahatladı. Keiretsu tarihsel olarak bağlı bir bankayla çalıştı ve bağlı şirketlere neredeyse sınırsız kredi erişimi sağladı, bu nedenle Japonların bilinen ekonomik sorunları sistemik bankacılık krizlerinden ziyade zombi bankalarıdır . Bununla birlikte, en büyük keiretsuların çoğu borç uygulamalarını çeşitlendirdi ve kamu tahvili satışları bir şekilde yaygınlaştı.

Chaebol modeli, büyük ölçüde karmaşık bir birbirine kenetlenen sahiplik sistemine bağlıdır. Şirket sahibi, aile üyelerinin, aileye ait hayır kurumlarının ve yan kuruluşların üst düzey yöneticilerinin yardımıyla, yan kuruluşları kontrol eden diğer şirketleri kendileri kontrol eden dört halka açık şirketten sadece üçünü kontrol etmek zorundadır. Bu uygulamaya iyi bir örnek, 20'den fazla bağlı şirketi kontrol eden ve sadece 5 şirkette küçük bir iştiraki olan Doosan'ın sahibi olabilir .

Eşitlik

Tipik bir chaebol başkanı, chaebol'un büyük şemsiyesi altındaki şirketlerde küçük bir öz sermaye payına sahiptir, ancak karar vermede çok güçlüdür ve tüm yönetimi kontrol eder. Örneğin, Samsung, grubun listelenen şirketlerinde %0,5'e sahiptir. Bu da hukuk devletinin eksikliğini gösteriyor. Bu tür bir mülkiyete izin veren yöntem, başkanın kontrolünü artıran yatay ve dikey bir yapı olan çapraz tutma olarak adlandırılır.

işyeri kültürü

Bu holdinglerden birindeki tipik kültür, doğası gereği oldukça paternalisttir. Çevrenin çoğu, astları için bir "baba figürü" olarak hareket eden başkan tarafından tanımlanır. Bu, Kore toplumuna nüfuz eden Neo-Konfüçyüsçü değerlerin infüzyonuna kadar izlenebilir . Bir chaebol başkanının çalışanına karşı tavrı, "sertliği ve sorumluluk duygusunu" korurken "sevgi dolu" olarak tanımlanabilir. İşçiler, üstlerini yatıştırmak için özellikle hafta sonları ve tatil günlerinde olmak üzere uzun çalışma saatlerini taahhüt ederler. Şirket gezileri ve içki seansları, çalışanlar arasında bir aile ve aidiyet duygusu geliştirmek için zorunlu olma eğilimindedir. İşverenler, aralarında ortak bir bağ geliştirmenin şirket için refah ve üretkenliğe dönüşeceğine inanıyor. Batılı işyerleri için alışılmadık olan diğer uygulamalar arasında çalışanlara hediye vermek ve ilişki veya evlilik arayan işçiler için tarihler ayarlamak yer alır. Chaebol'lar herkesin bildiği gibi hiyerarşiktir. Bu nedenle, bir bireyin patronunun karar verme sürecini sorgulaması veya sorgulaması alışılmadık bir durumdur. Bu dinamik, kendisini sorumlu kim olursa olsun yönlendiren kültüre katkıda bulunur; ancak istenmeyen durumlara yol açabilir. Örneğin, Asiana 214 numaralı uçuş kazası, eleştirmenleri kültürel faktörlerin gemideki bir pilotun düşük hızlı inişi iptal etmesini ve böylece amirinin komutlarından uzaklaşmasını engellediği yönünde spekülasyonlara yol açtı. Terfi nadiren liyakate dayalıdır. Daha ziyade, holdinge hizmet edilen yaş ve zamana göre yapılır. Bu, çoğu yöneticinin çalışanlarından çok daha yaşlı olması gerçeğiyle yansıtılmaktadır. Bir işçi, elli yaşına kadar bir yönetici veya üst düzey yönetim rolüne ulaşamazsa, genellikle istifaya zorlanır. Yine, bu Kore Konfüçyüs kültüründeki yaş hiyerarşisi dinamiklerine atfedilebilir. Tipik bir firma, standart işe alım sürecinde gösterildiği gibi, firmaya bağlılığı yoğun bir şekilde vurgular. Yeni alınan çalışanlar, eğitim kampları ve firmanın üretim hedeflerini yineleyen şirkete özgü şarkıların söylenmesi gibi faaliyetleri içeren yoğun bir inisiyasyondan geçer.

işçi sendikaları ile ilişki

Kore'nin chaebol'lerle uzun süreli ilişkisi nedeniyle, Kore'nin işçi sendikalarını her zaman bastırması ve görmezden gelmesi şaşırtıcı değildir. Bugün itibariyle, Güney Kore'de yasal olarak tanınan yalnızca iki işçi sendikası vardır: Kore Sendikalar Federasyonu ve Kore Sendikalar Konfederasyonu. Bu sendikaların reform girişimlerine rağmen Güney Kore hükümeti fazla bir adım atmıyor. Bir sendika, bir chaebol'u aşacak ve açıkça eleştirecek olursa, chaebol'ler esasen hükümet kimlikleri olduğundan, ciddi yankılarla karşı karşıya kalırlar. Vergi kaçakçılığının chaeboller tarafından yapılan düzenli bir uygulama olduğu iyi bilinmektedir. Yine de, chaebol olmayan şirketlerle karşılaştırıldığında, chaebollerin sendikalarla sorunlarla karşılaştıklarında vergi kaçırma olasılığı daha düşüktür. Bunun nedeni büyük olasılıkla, chaebol olmayanların sendikalı işçiler için uygun ücretleri karşılamak için vergilerden aktif olarak kaçmasıdır. Chaebollar ise sendikalarla “masa altı” anlaşmalar yapacak kadar maddi servete sahip.

eleştiri

Chaebol sistemi, hızlı büyümeyi ve Kore'nin kendisini uluslararası arenada tanıtmasını sağlasa da, Kore ekonomisi üzerinde olumsuz etkilere neden oldu.

Ortaya çıkış ve enflasyon

Güney Kore'deki chaebol sisteminin kökenleri Kore Savaşı'nın bir sonucudur . Savaş, çok fazla yıkıma neden oldu ve endüstriyel üretimi durdurdu, bu da hükümetin savaş için para basmasına ve Birleşmiş Milletler güçlerinin Kore para birimi için gereksinimlerini karşılamasına yol açtı ve bunların tümü kitlesel enflasyona neden oldu. Bu enflasyon birçok emtia fiyatlarının altı ayda bir ikiye katlanmasına neden oldu.

Hükümet tepki vermek zorunda kaldı ve 1960'lar ve 1970'ler arasında özel şirketlere güçlü mali teşvikler sağlamak için bir plan tasarladı. Bunlar, hükümetin teşvikleri (ithal hammaddeler, emtialar, banka kredileri) dağıtmak için çeşitli aile şirketlerini seçmeyi seçmesini içeriyordu. Etki hemen gerçekleşti ve işletmelerin çoğu hızla gelişti. Bebek şirketlerin korunması, yabancı şirketlerin girmesini engelleyen yüksek düzeyde düzenlenmiş pazar nedeniyle gelişmelerine izin verdi. İş çevrelerinde yer almayan birçok şirket, sistemi kusurlu ve bozuk olarak gördü. Bu sorunlar , gelişmekte olan ülkelerde yaygın olan “ arkadaş kapitalizmi ” sorunlarına benzese de dönem dönem tüm chaebollerde yolsuzluk skandalları yaşanmıştır.

İç piyasa işlemleri hesap verebilirliği

Hükümet, işletmelere yardım etmek için teşvikler verdiği için, onlar üzerinde çok fazla kontrole sahipti. Ancak işletmelerin teşvikleri etkin ve verimli bir şekilde kullanmalarını sağlamanın bir yolu yoktu. Başka bir deyişle, chaebol'leri izleyecek ve kaynakların tahsisinde etkin olmalarını sağlayacak bir dış izleme sistemi yoktu. Tüm işletmeler, "bir iş grubundaki üye firmalar arasında ara girdilerin alım satımı, kredi teminatlarının sağlanması ve alınması ve ödeme garantilerinin sağlanması ve alınması"nı oluşturan iç piyasa işlemlerini gerçekleştirir. Özellikle üretim ve yönetimde verimlilik sorunu var. Bu nedenle, chaebol sistemi çok şeffaf değildi. Perde arkasında, işletmelere yan finansman ve grup içi işlemler sağlandı. Bu, açıklarını kapatmak için onlara kolay kredi sağladı ve 1997 Asya mali krizinden önce , çoğu gizlenmiş olan büyük borçlar birikmişti. Bu, sistemin 1990'larda geliştiği yanılsamasını verdi.

Yabancı yatırımcılarla ilişkiler

Savunma Dil Enstitüsü Yabancı Dil Merkezi'ne göre, Güney Kore'nin ekonomisinin büyük bir kısmı ihracat tarafından yönlendiriliyor. Güney Kore, dünyanın önde gelen ihracatçılarından biridir. Ek olarak, Kore borsasındaki yatırımcıların çoğunluğu yabancı yatırımcılardır. Kore borsasında işlem gören 711 şirketten yaklaşık 683'ünün yabancı yatırımcılara ait hisseleri var. Piyasa değerinin yaklaşık üçte biri yabancılara ait ve bu trendin devam etmesi bekleniyor.

Kore borsasındaki önemli rolleri nedeniyle, yabancı yatırımcılar, chaebol holdinglerinin finansal açıdan başarılı olup olmamasında büyük bir rol oynamaktadır. Yabancı yatırımcılar, özellikle Samsung ve Hyundai gibi Güney Kore'de ağır siyasi nüfuz sergileyenler olmak üzere chaebollerden kaçınma eğilimindedir. Yatırımcılar, daha yüksek kişisel mali kazanç elde etmek için hissedarları aldatma eğiliminde olduklarından, büyük kontrol-mülkiyet eşitsizliğine sahip işletmelere yatırım yapmak konusunda isteksizdirler. Bu bilgi, özellikle de, yabancı yatırımcıların onlara çok az ilgi gösterdiği düşünüldüğünde, bu yozlaşmış holdinglerin hala nasıl yoğun bir şekilde desteklendiğini belirlemeye gelince, son derece yararlıdır. Japon ve Uluslararası Ekonomiler Dergisi'nde yayınlanan bir araştırma, 1997 Asya mali krizinden sonra yabancı yatırım davranış kalıplarının büyük ölçüde değiştiğini buldu. Yabancı yatırımcılar yüksek kâr ve likidite marjlarına sahip büyük şirketlerde hisse sahibi olmayı severken, chaebol veya chaebol olmayan şirketlere özel bir ilgi göstermemektedir. Yine de, chaeboller Kore hükümetinden ne kadar güç ve yardım aldıklarını vurgulayarak hala hayatta kalabiliyorlar.

"Hata yapmak için çok büyük"

1997 Asya mali krizi sırasında , bankacılar chaebollerin iflas edeceğinden korktular ve bu işletmelerin borçlarını ödeyemedikleri her defasında kredilerini devretmelerine izin verdiler. Pek çoğu, chaebollerin çökebileceğine ve ne kadar çok borç alırlarsa o kadar güvenli olduklarına inanmıyordu.

Ancak, kriz sırasında birçok işletme çöktüğünde teorinin yanlış olduğu kanıtlandı. Borç garantileriyle bağlantılı olduklarından, şirketlerin çoğu zincirleme bir reaksiyona girdi. Kapasite artışına odaklanmak, ekonomi büyürken yönetilebilir bir borç yarattı. Ancak, ekonomi durduğunda, borç/özsermaye oranları büyük bir sorun haline geldi.

Krizden bu yana, chaebollerin artık daha az borcu var ve 2008 krizinde gösterildiği gibi benzer krizlere karşı daha az savunmasızlar. Bununla birlikte, daha az sayıda kalan chaebol'un büyümesiyle birlikte, her biri şimdi ekonominin daha büyük bir bölümünü işgal ediyor.

tekelci davranış

Korumacı politikalar ve tercih edilen hükümet muamelesi, Chaebols'a tekelci davranış sergileme yeteneği verdi. Müdahalesiz bir pazarın olmaması, Güney Kore'de "gerçek rekabetin" nadir görülmesi anlamına geliyordu. Özellikle 1997 Asya mali krizinden önceki dönemde , Kore halkının kullanabileceği tek ürün Chaebols tarafından yapılan ürünlerdi. Bu nedenle, ülkenin sosyal dokusu, girişimciliğe yönelik bir karşılama kültüründen yoksundu. Ülkenin GSYİH'sının %80'i Chaebol'lardan elde edildiğinden, piyasa yoğunlaşmasının yoğunluğu ve kapsamı belirginleşti. Grubun en büyüğü olan Samsung, Güney Kore'nin mal ve hizmetlerinin %20'sini tek başına ihraç ediyor. Artık hükümet tarafından finansal olarak desteklenmese de, bu firmalar o kadar büyük bir ölçekte ölçek ekonomilerine ulaştılar ki, bir başlangıç ​​veya küçük veya orta ölçekli işletmenin (KOBİ) giriş önündeki yüksek engelleri aşması son derece zor. Bu küçük şirketlerin çoğu, Chaebols tarafından satın alındı ​​ve böylece büyüklüklerini ve ekonomik hakimiyetlerini daha da artırdı. Son yıllarda, hevesli Koreli girişimciler arasında küresel ölçekte bir büyüme eğilimi arttı. Tersine, Chaebol'lar da Güney Kore hükümetinin zımni onayı ile yurtdışına para taşıyor ve özellikle Koreatown Manhattan , New York City'deki ticari işletmelere yatırım yapıyorlar .

Bugüne kadar, Chaebols tüm endüstrilerde hakimiyetini sürdürüyor. Tarifelerdeki indirimler ve Koreli holdingleri korumak için tasarlanan ticaret düzenlemelerinin kaldırılması, yurtdışından artan rekabete yol açtı. Ancak, yerli firmalar arasında Chaebol'lar pazar paylarını sağlam tuttu. En önemlisi, Apple'ın akıllı telefon pazarına girmesi, rakip Samsung'u denizaşırı ülkelerden gelir akışlarını çeşitlendirmeye zorladı. Kore Menkul Kıymetler Borsası'nda listelenen ilk 50 şirketin 3'ü hariç tümü Chaebols olarak belirlenmiştir. Sonuç olarak, Chaebol'ların daha fazla pazarlık gücü vardır ve genellikle hem tedarikçileri hem de tüketicileri sıkıştıran fiyatlandırma eylemi yaparlar. Tipik olarak tedarik zincirindeki firmalar, kâr marjlarını genişlemeye yetecek kadar artıramazlar ve bu nedenle asla büyüme göremezler. Chaebollar arasında gizli anlaşma olağandır. Fiyat sabitleme eylemleri, tüketicilerin çoğu mal ve hizmet için şişirilmiş bir değer ödemeyi beklediği anlamına gelir. Örneğin, 2012'de Samsung ve LG Electronics , ev aletleri fiyatlarını artırmak için gizli anlaşma yaptıkları için para cezasına çarptırıldı.

Hükümet bağları, yolsuzluk ve yetkinin kötüye kullanılması

Güney Kore Devlet Başkanı Park Geun-hye , iş adamları Lee Kun-hee ve Chung Mong-koo ile bir kahvaltı toplantısında .

Chaebol'un başlangıcından beri hükümet, onun işleriyle yakından ilgilendi. Yıllar içinde yürürlüğe giren reformların çoğu, özellikle Başkan Kim Dae-Jung yönetimindekiler , komisyonları ve ayrıcalıklı muameleyi ortadan kaldırdı. Ayrıca, devlet artık herhangi bir chaebol'un çoğunluk hissedarı değildir. Ancak büyüklükleri ve zenginlikleri nüfuz kazanmak için kullanıldı. Çoğunlukla hükümet, chaebollerin işlevini Kore ekonomisi için çok önemli görüyor. Başkan ne zaman Lee Myung-Bak göreve, o affetti Samsung Grubu Başkanı Lee Kun-Hee için vergi kaçırma . Başkan Lee daha sonra Abu Dabi şehri ile bir nükleer enerji sözleşmesi de dahil olmak üzere chaebol yanlısı anlaşmaları savunmaya başladı ve holdinglerin finansal hizmet şirketlerine sahip olmasını engelleyen yasaları gevşetti. Samsung'un lideri, bir suç mahkûmiyetinden muaf tutulan tek chaebol başkanı değil. Choi Tae-Won ve SK Group , Chung Mong-Koo bölgesinin Hyundai , Hanwha Kim Seung-Youn ve Shin Dong-bin Lotte, tahsil mahkum veya şu anda için hapis cezası hizmet vermekteyiz edilmiş başkanlarının birkaç örnek Beyaz yakalı suç. Suçlamalar arasında rüşvet, vergi kaçırma, muhasebe dolandırıcılığı, zimmete para geçirme ve şiddet suçları sayılabilir. Tipik olarak chaebol başkanları affedilir. 15 Ağustos, Güney Kore'de Kurtuluş Günü olarak kabul ediliyor . Bu, başkanların şirketlerinde iktidarda kalmalarını sağlamak için başkanları ihlallerinden dolayı affettiği zamandır. Nadir durumlarda, SK ve CJ grubunun CEO'ları gibi bir yöneticinin hapis cezasına çarptırılması, suçlamaya bağlı olarak tipik olarak 4 yıla kadar nispeten hafif bir cezadır.

Chaebol üyeleri ve hükümet arasındaki gizli anlaşma, şirketlere tercihli statüler verdi. Bir chaebol, rüşvet fonları ve yasadışı bağışlar yoluyla politikacılara ve bürokratlara rüşvet verirdi. Bu, hükümetin güçlü konumunu korumaya yardımcı olabilir, büyük hükümet projeleri için sözleşmeleri güvence altına almalarına ve bağışçı firmaya olumlu muamele yapmalarına izin verebilir. Bu tür yolsuzluk örnekleri 1997 mali krizine giden yıllarda yaygındı . Bu ilişkiden yararlanan firmaların çoğu çok borçluydu, zayıf kurumsal yönetime sahipti ve verimsizdi. Bu sorunlu firmalar lehine büyük bir sermaye girişi ve düzenlemelerin bükülmesi vardı. Eskiden Güney Kore'nin en büyük ikinci çelik üreticisi olan Hanbo Group buna iyi bir örnektir. 1990'larda şirket, rakiplerine karşı büyük hükümet projeleri için sözleşmeleri güvence altına alabilmek için üst düzey politikacılarla özel anlaşmalar için ödeme yaptı. Hanbo, diğer yönetim sorunlarıyla birlikte borç ödemelerinde temerrüde düştükten sonra 1997'de iflas etti. Çok sayıda chaebol şirketinin hükümetle bu şekilde benzer özel anlaşmaları vardı. Ağır sanayilerle uğraşan şirketlerde veya devlet tedariki ve şehir planlamasını içeren projelerde en yaygın olanıdır. Geçmişte, en başarılı siyasi seçimler chaebol desteğiyle kazanıldı. Ne zaman yeni bir yönetim veya rejim devreye girse, politika platformunu chaebol'un yeniden canlanmasına doğru yönlendirirdi. Bu, rekabetçi bir ekonomi olmak için chaebollere daha fazla güç verilmesi gerektiği iddiası altındaydı. Son yıllarda, Güney Kore'nin önde gelen siyasi partileri, büyük şirket yanlısı duruşlarını tersine çevirerek ekonomik çeşitlilikten birine çevirdiler.

Popüler medyada tasvirler

Dünyadaki diğer birçok holding gibi, Koreli chaebollar da çevrimiçi ve popüler medyada varlıklarını oluşturmaya başlıyor. Chaebollar etrafında dönen çok sayıda k-dramaları (Kore dramaları) vardır. Bu programlardan bazıları Crash Landing on You , Strong Woman Do Bong Soon , What's Wrong with Sekreter Kim ve The Heirs'dir . Bu dizilerin çoğu, izleyicilere onlara sempati duyma fırsatı vererek, chaebol aile üyelerinin karşılaştığı lüks ve zorlukları tartışıyor. Buna ek olarak, birçok chaebol ailesi, kişisel yaşamlarından kesitler yayınladıkları Instagram ve Twitter gibi sosyal medya kuruluşlarına yöneldi. Bazı chaebol aileleri, popüler YouTube kanalı 햄연지 YONJIHAM'da görüldüğü gibi, mukbang gibi popüler sosyal medya trendlerine de katılıyor. Bazıları, chaebolleri insanlaştırmaya yönelik bu girişimlerin tamamen finansal stratejiler olduğunu öne sürdü.

reformlar

Gerçek bir reformun mümkün olup olmadığı sorgulanmıştır.

IMF anlaşması

Altında Kim Dae-Jung ve sonrasında 1997 Asya mali krizinden pek çok reform kılmış ve bu fırsatı yapılmıştır. Bu değişikliklerin çoğu kurumsal yapı, finansal raporlamada şeffaflık, kurumsal yönetim ve borç istikrarı ile ilgiliydi. 1997'de IMF , revizyon şartına bağlı olarak 60 milyar dolarlık bir kurtarma kredisi sağladı. Sıkıntılı mali kurumlar kapatılacak ve uygun görülenler yeniden yapılandırılacak ve belirlediği seviyelerde yeniden sermayelendirilecekti. Bu, chaebol'u etkiledi, çünkü finansmana kolay erişimini ciddi şekilde kısıtladı ve bu da aşırı kaldıraçlı bilançolara yol açtı. Esnek muhasebe uygulamaları ve açıklama kuralları, uluslararası uygulamalar için güçlendirilecek ve standartlaştırılacaktı. Böylece şeffaflık, halka açık bir şirketten beklenebilecek düzeye yükseltildi. Chaebol'ler bağımsız denetçilere tabi olmayı kabul ettiler ve düzenli olarak konsolide mali tablolar sunmakla yükümlüydüler.

Hükümet liderliğindeki reformlar ve 2008 krizi

Kim Dae-Jung, "Kurumsal Yönetimin Beş İlkesi" olarak bilinen şeyi yasalaştırdı. Bunlar, yönetim şeffaflığının arttırılması, mal sahibi-yöneticinin hesap verebilirliğinin güçlendirilmesi, chaebol iştirakleri arasında çapraz borç garantilerinin ortadan kaldırılması, sermaye yapılarının iyileştirilmesi ve temel iş alanlarının konsolidasyonu idi. Planlarında borç/özsermaye oranları %200'ün altında olacaktı. Borçlu veya iflasın eşiğinde olan Chaebol iştiraklerine tasfiye, satma veya birleşme talimatı verildi. Her chaebol sahibi grup, daha yönetilebilir olmaları için yan kuruluşlarını ve operasyonlarını bölmek zorunda kaldı. 1997 yılı sonu itibariyle her birinin ortalama 26,8 iştiraki vardı. Daha az faaliyet olsaydı, kalan işletmelerin kalitesinin iyileşme göreceği umuluyordu. Temel yetkinlikleriyle ilgisiz birçok dal hızla atıldı. Holdinglerden herhangi biri belirlenen sürelere kadar şartları yerine getiremezse, onlara karşı katı yaptırımlar uygulanacaktır. 2008 Mali krizi sırasında, bu reformların çoğu, chaebol'lerin hızlı bir şekilde toparlanmasını sağladı. Daha önce büyük bir durgunluğa maruz kaldıkları için, yabancı ülkelerdekilerden daha iyi başa çıkmayı öğrendiler. Önemli ölçüde daha sağlıklı bilançolar ve daha yüksek nakit rezervleriyle, chaeboller herhangi bir likidite sorununu önleyebildiler. Ayrıca, daha az bağlı kuruluşla krizin tüm kapsamına daha az maruz kaldılar ve böylece Kore ekonomisinin ayakta kalmasına yardımcı oldular.

Başkan Roh Moo Hyun daha da kapsamlı reform için bastırdı . Yönetimi, hileli muhasebe, stok manipülasyonu ve düzensiz servet ardıllığı konusunda sıkı düzenlemeler yaptı . Chaebols, yönetim kurullarında tarafsızlığı geliştirmek zorunda kaldı. Karar vericilerin içeriden, bağlı kuruluşlar veya aile üyeleri olması yerine, chaebollerin yatırımcıların, özellikle de önemli sayıda hak kazanmış azınlık hissedarlarının çıkarlarını yansıtan temsili tutmaları bekleniyordu. Sonuç olarak, chaebollerin daha riskli borçlardan ziyade öz sermaye yoluyla sermaye artırmaları daha kolay hale geldi. Bunun nedeni, yeni şeffaflık yasalarının ve yeniden yapılanmanın yurt dışından yatırımcı güvenini artırmasıdır.

Düzenleme

Chaebol'ün yayılmasını sınırlamak için yasalar çıkarıldı:

  • Sanayiden ayrı finansman yasası ( ko:금산분리법  ; 金産分離法 : Chaebol'ların 1982'den beri artık bankaları olmayabilir
  • Yatırım limiti yasası (출자총액제한; 出資總額制限 : Bir chaebol'ün birleşme ve satın alma yoluyla büyümesi) 2009 yılına kadar sınırlıydı
  • Teminat sınırı kanunu (상호출자채무보증제한; 相互出資債務保證制限 : Bir kanun, bir chaebol'un bağlı kuruluşlarının iflasını savunur)

Resmi olarak, Kore Adil Ticaret Komisyonu (KFTC; 공정거래위원회; 公正去來委員會) her yıl endüstriyel varlıkların büyüklüğü olarak (finansal şirketler hariç) sınırlı bir chaebol listesi duyurur.

  • Randevu: Kore Adil Ticaret Komisyonu
  • Kapsama alınanlar: endüstriyel gruplar (varlıklar: 5 trilyon won, daha fazlası)
  • Hariç tutulanlar: banka ve finans grupları

Sınırlı güvenceye sahip Chaebol'lar (상호출자제한기업집단; 相互出資制限企業集團)

  • Yıl Chaebols Bağlı Kuruluşları: Varlıklar
  • 2007 : 62 : 1.196 Ent : 979.7 trilyon won ( Güney Kore yasalarına göre banka ve finans grubu dahil değildir )
  • 2008 : 79 : 1.680 Ent : 1.161.5 trilyon won (2 trilyon wondan fazla)
  • 2009 : 48 : 1.137 Ent : 1.310.6 trilyon won (5 trilyon wondan fazla)
  • Samsung Group toplam aktifleri 317000000000000 kazandı, ama FTC sadece 174000000000000 tanır won'u dışlar o mali iştirak.
  • NongHyup toplam aktifleri 400000000000000 kazandı, ama FTC sadece 2 trilyon tanır won'u çünkü dışlayan mali varlıkları NongHyup Güney Koreli yasayla bir mali grubudur.

Gelire göre Chaebollar

Aşağıdaki çizelgelerde chaeboller farklı kategorilere göre sıralanmıştır.

  • Aile gruplarına göre büyük chaebollerin listesi
Aile gruplarına göre büyük chaeboller Aile Grupları
Lee Byung-chul aile grubu Samsung Group , Shinsegae Group , CJ Group , JoongAng Group , BGF Group ve diğerleri
Chung Ju-yung aile grubu Hyundai Motor Group , Hyundai Heavy Industries Group , Hyundai Department Store Group , Hyundai Marine & Fire , Halla Group , HDC Group , KCC Corporation ve diğerleri
Koo In-hwoi aile grubu LG Group , GS Group , LS Group , LX Group , LIG Group , Ourhome Corp, LF Group, LT Group ve diğerleri.
Shin Kyuk-ho aile grubu Lotte Grubu , Nongshim , Pulemil ve diğerleri.
Diğer chaeboller SK Group , Hanwha Group , Doosan Group , Booyoung Group , Mirae Asset Financial Group , Daelim Group , Kumho Group , Celltrion , Hyosung Group , Young Poong Group , Dongwon Group , Kyobo Life Insurance , DB Group , Kolon Industries , Korea Investment Holdings, Halim Grup, Hankook Tire , OCI Grubu , E-Land Grubu , Taekwang Grubu , Amorepacific Corporation , Seah Steel Holdings , Dongkuk Steel , Aekyung Group , Samyang Group , Kumho Petrochemical , HiteJinro , Eugene Group , KG Group vb.
  • İş Alanı : Birden fazla tekele sahip en büyük chaeboller .
Her Grup tarafından Chaebols İştirak sayısı Büyük işletmeler
Samsung Grubu 59 Elektronik, yarı iletkenler, sigorta, inşaat, gemi yapımı, ticaret
Hyundai Motor Grubu 53 Otomobiller, otomobil parçaları, çelik, inşaat, lojistik, finans
SK Grubu 148 Enerji, telekom, yarı iletkenler, kimyasallar, ticaret
LG Grubu 70 Elektronik, kimyasallar, piller, telekom, ekran, kozmetik
Lotte Grubu 86 Perakende, kimyasallar, gıda, eğlence, inşaat, turizm
Hanwha Grubu 83 Patlayıcılar, havacılık, enerji, kimyasallar, sigorta, eğlence
GS Grubu 80 Enerji, perakende, inşaat, ticaret
Hyundai Ağır Sanayi Grubu 33 Gemi yapımı, mühendislik, enerji, inşaat ekipmanları, robotik
Shinsegae Grubu 45 Perakende, yemek, moda, oteller
CJ Grubu 79 Gıda, lojistik, eğlence, medya
Hanjin Grubu 31 Havacılık, lojistik, oteller, turizm
  • Tanınmış chaebol yan kuruluşlarının listesi (2020'de gelir ve varlıklar)
Her birime göre Chaebol ebeveyn Gelir (KRW) Toplam Varlıklar (KRW) endüstriler
Samsung Elektronik Samsung Grubu 236,8 trilyon 378,2 trilyon Elektronik, yarı iletkenler, cep telefonları, ekran vb.
Samsung Hayat Sigortası Samsung Grubu 34,5 trilyon 336,6 trilyon Sigorta
Samsung C&T Samsung Grubu 30,2 trilyon 54,3 trilyon İnşaat, ticaret, mühendislik vb.
Samsung Yangın ve Deniz Sigortası Samsung Grubu 24.0 trilyon 92.6 trilyon Sigorta
Samsung SDI Samsung Grubu 11,3 trilyon 21,5 trilyon Piller, elektronik
Samsung Elektro-Mekanik Samsung Grubu 8.2 trilyon 9,2 trilyon Elektronik bileşen üretimi
Samsung GBF Samsung Grubu 11,1 trilyon 9,2 trilyon BT Çözümleri, bulut vb.
Hyundai Motor Şirketi Hyundai Motor Grubu 103.9 trilyon 209,3 trilyon otomobiller
Kia Hyundai Motor Grubu 59.2 trilyon 60,5 trilyon otomobiller
hyundai mobis Hyundai Motor Grubu 36,6 trilyon 48,5 trilyon Oto parçaları
Hyundai Çelik Hyundai Motor Grubu 18.0 trilyon 34,8 trilyon Çelik
Hyundai Mühendislik ve İnşaat Hyundai Motor Grubu 16.9 trilyon 17.9 trilyon İnşaat mühendisliği
Hyundai Glovis Hyundai Motor Grubu 16,5 trilyon 10,9 trilyon Lojistik
SK Holdings SK Grubu 81.8 trilyon 137.6 trilyon Holding (hisse oranına göre konsolide sonuç)
SK Telekom SK Grubu 18.6 trilyon 47.9 trilyon Telekom, iletişim
SK Hynix SK Grubu 31,9 trilyon 71,2 trilyon yarı iletkenler
SK İnovasyonu SK Grubu 34,2 trilyon 38,5 trilyon Enerji
SK Ağları SK Grubu 10,6 trilyon 8,8 trilyon Ticaret, lojistik
LG Holdings LG Grubu 6.6 trilyon 24,3 trilyon Holding (hisse oranına göre konsolide sonuç)
LG Elektronik LG Grubu 63,3 trilyon 48,2 trilyon Elektronik, ev aletleri vb.
LG Kimya LG Grubu 30,1 trilyon 41,4 trilyon Piller, kimyasallar, biyokimyasallar vb.
LG Ekran LG Grubu 24,2 trilyon 35,1 trilyon Ekran, paneller
LG Artı LG Grubu 13.4 trilyon 18.4 trilyon Telekom, iletişim
Lotte Holding Lotte Grubu 9,1 trilyon 16.7 trilyon Holding (hisse oranına göre konsolide sonuç)
Lotte Chilsung Lotte Grubu 2,3 trilyon 3.5 trilyon Gıda
Alışveriş Lotte Grubu 16,2 trilyon 32,9 trilyon Alışveriş, lojistik vb.
Lotte Kimyasal Lotte Grubu 12.2 trilyon 19,4 trilyon kimyasallar
Hanwha Holdings Hanwha Grubu 50,9 trilyon 191.2 trilyon Holding (hisse oranına göre konsolide sonuç)
Hanwha Hayat Sigortası Hanwha Grubu 26,2 trilyon 148,8 trilyon Sigorta
Hanwha Çözümleri Hanwha Grubu 9,2 trilyon 15.1 trilyon Yenilenebilir enerji, yüksek teknoloji vb.
GS Holdings GS Grubu 15,4 trilyon 24.5 trilyon Holding (hisse oranına göre konsolide sonuç)
GS İnşaat GS Grubu 10,1 trilyon 13,8 trilyon Yapı
GS Perakende GS Grubu 8,9 trilyon 7,2 trilyon Perakende
Shinsegae Shinsegae Grubu 4,8 trilyon 12.8 trilyon Mağazalar, moda vb.
e-mart Shinsegae Grubu 22,0 trilyon 22,3 trilyon perakende, gıda
CJ Holdings CJ Grubu 32,1 trilyon 40.0 trilyon Holding (hisse oranına göre konsolide sonuç)
CJ CheilJedang CJ Grubu 24,2 trilyon 25,6 trilyon Gıda, biyokimyasallar
CJ E&M CJ Grubu 3.4 trilyon 6,3 trilyon Eğlence, medya vb.
hanjin Hanjin Grubu 2,2 trilyon 3,8 trilyon Lojistik, ulaşım,
Kore havası Hanjin Grubu 7,6 trilyon 25,1 trilyon Havacılık
  • Kore'deki chaebol olmayan mega şirketlerin listesi (2020'de gelir ve varlıklar)
Şirket Gelir (KRW) Toplam Varlıklar (KRW) endüstriler
KEPCO 58.6 trilyon 203.1 trilyon Elektrik enerjisi, enerji, enerji santralleri vb.
POSKO 57,8 trilyon 79,1 trilyon Çelik
POSCO Uluslararası 21.4 trilyon 8.3 trilyon Ticaret, geliştirme vb.
Kore Arazi ve Konut Şirketi 24,4 trilyon 185.2 trilyon İnşaat, emlak vb.
KT Şirketi 23,9 trilyon 33,7 trilyon Telekom, iletişim vb.
Kore Tütün ve Ginseng Şirketi 5,3 trilyon 11,5 trilyon Tütün, ginseng vb.
HMM 6.4 trilyon 9,4 trilyon Nakliye, lojistik
NH Yatırım ve Menkul Kıymetler 12.8 trilyon 62.7 trilyon Yatırımlar, menkul kıymetler vb.
Nonghyup Bankası 13,8 trilyon 315,2 trilyon finans
KB Finans Grubu 55,7 trilyon 610.6 trilyon finans
Shinhan Finans Grubu 29,0 trilyon 605,2 trilyon finans
Hana Finans Grubu 48,2 trilyon 460.2 trilyon finans
Woori Finans Grubu 28.6 trilyon 399,1 trilyon finans
DÖYE 7,0 trilyon 10,3 trilyon Gemi yapımı, ağır sanayi vb.
Naver Şirketi 5,3 trilyon 17,0 trilyon E-ticaret, arama motoru vb.
Toprak 16.8 trilyon 15,7 trilyon Enerji

Ayrıca bakınız

Referanslar

Notlar